Файл: Портфель проектов и стратегия организации (Сущность понятия «портфель проектов», «управление портфелем проектов»).pdf

В связи с тем, что планируется ввести новую должность в компанию, то необходимо провести анализ информационной системы управления в компании.

Информационная система управления в той или иной степени уникальна для каждого проекта. Информационная система управления проектами (ИСУП) создается на стадии запуска проекта и прекращает свое существование с закрытием проекта. Таким образом, руководство проекта должно быть способно создать эффективную информационную систему за относительно короткий период времени. Это возможно лишь в том случае, если общая структура ИСУП, ее основные элементы и методы развертывания системы заранее разработаны, согласованы и представлены в виде документов. Другими словами, стандартные подходы к управлению проектами, элементы организации, управленческие процедуры и документы, инструментальные средства должны быть внедрены и освоены в организации в целом. Тогда менеджер проекта способен быстро создать систему управления конкретным проектом на основе стандартных подходов и элементов.

Необходимо использовать следующие подходы к разработке системы управления проектами в организации:

- разработка собственной специализированной системы или настройка существующих систем;

- использование унифицированных систем календарного планирования и управления проектами, доступных на рынке;

- интеграция существующих подсистем по функциям и данным.

Внедрение информационной системы управления проектами включает:

- подготовку функций управления проектами к вводу информационной системы в действие. Проводятся работы по организационной подготовке подразделений, участвующих в выполнении функций;

- подготовку персонала. Проводится обучение персонала и проверка его способности обеспечить функционирование информационной системы управления проектами;

- комплектацию информационной системы программным обеспечением и техническими средствами;

- проведение опытной эксплуатации информационной системы и ее доработку;

- проведение приемочных испытаний.

Ответственные за распределение и использование ресурсов должны постоянно обмениваться информацией друг с другом;

- большие программные продукты не всегда обеспечивают быструю обработку информации. Как правило, это является результатом неполного понимания того, как использовать возможности новой системы; организация может не иметь внутрифирменных стандартов в части управления проектами. Это может выражаться в плохо разработанной структуре разбиения работ, невозможности описать фазы жизненного цикла, нечетком понимании зависимостей между работами и т.п.;

- внедрение может «выставить напоказ» отсутствие навыков планирования и организации у управляющих среднего звена. Их страх перед информационной системой может стать одним из основных препятствий при ее внедрении;

- область деятельности и организационная структура могут не подходить для внедрения системы управления проектами. Процессы управления проектами, и в частности процесс распределения ресурсов, могут иметь место в матричной структуре. Если организация консервативна в использовании традиционных структур управления, то вероятность успешного внедрения информационной системы достаточно невелика;

- внедрение сложных информационных систем управления проектами требует большого количества ресурсов (персонал, оборудование и т.д.);

- необходимо знать место информационной системы в организации. Должна ли она использоваться на всех уровнях управления или только для высокоприоритетных проектов;

- информационная система может рассматриваться как замена живого и неформального общения, передачи навыков и опыта внутри персонала. Она не должна ставить взамен этого жесткие каналы коммуникаций.

В настоящее время создано большое количество систем управления проектами, как самостоятельных, так и в составе корпоративных информационных систем. Поскольку такие понятия как «проект» и «управление проектом» имеют очень широкое толкование, то подобные автоматизированные системы или являются узкоспециализированными, или, наоборот, объединяют в себе такое количество функций, которые очень утяжеляют систему: она становится дорогой и сложной как в настройке, так и в использовании.

Несмотря на кажущееся перенасыщение рынка подобными продуктами, создание простой и надежной системы управления проектными заданиями до сих пор остается приоритетной задачей в области разработки информационных систем.

Основные требования к используемой системе:

В первую очередь, она должна поддерживать простейшие функции кадрового учета, то есть позволять хранить данные о каждом сотруднике, включая его контактную информацию, принадлежность к административному подразделению и размер заработной платы. Кроме того, должна быть возможность объединения исполнителей по проектам и задачам без привязки к административному делению компании.

Основное назначение подобной системы – поддержка проектов и задач, выдача заданий сотрудникам и контроль исполнения заданий и хода проекта через листы рабочего времени сотрудников.

Система должна позволять оперативно получать информацию о запланированном и фактически отработанном времени по каждому проекту, каждой задаче в рамках проекта и по каждому исполнителю в рамках задачи, а также о текущем состоянии исполнения бюджета как по проекту в целом, так и по каждому исполнителю в отдельности.

Естественно, подобная система должна иметь гибкую систему разделения прав пользователей.

Рассмотрим основные процессы, которые должны отображаться при выбранной и разработанной информационной системе управления.

1. Управление всем процессом выполнения задачи или проекта;
2. Создание дискуссионых ветвей и голосований;
3. Отслеживание процесса работы по электронной почте;
4. Распределение задач и обсуждений по тематическим категориям;
5. Расстановка видимости категорий между пользователями;
6. Группировка пользователей в департаменты и установка локальности (внешний, внутренний);
7. Статистика нагрузки на категории, департаменты и отдельных пользователей;
8. Создание как односложных задач так и многозадачных проектов;
9. Механизм ведение открытой или приватной переписки по любой задаче;
10. Хронология процесса работы над задачей (сохранение всех вносимых изменений);
11. Циклические задачи;
12. Внутреннее оповещение сотрудников;
13. Система мгновенных сообщений.

3.2. Мероприятия по разработке эффективной системы управления проектами в организации ЗАО «Ямалгазинвест»

К основным факторам, влияющим на успех мероприятия относятся:

Стратегический подход.

Человеческий фактор, максимальная отдача каждого специалиста.

Использование профессиональных приемов управления

Ориентация на будущее - своевременность.

Эффективное освоение практического опыта, которое происходит на примерах успешных и неудачных проектов.

В таблице 5 представлен разработанный план разработки и реализации мероприятий по усовершенствованию системы управления проектами компании ЗАО «Ямалгазинвест».

Таблица 3.1 - Календарный план разработки и реализации мероприятий

по усовершенствованию системы управления проектами компании ЗАО «Ямалгазинвест»

Организационная структура включает в себя распределение основных функций предприятия, функций менеджмента, фаз управленческого процесса, зон ответственности по организационным звеньям, иерархической лестнице управления, механизмы централизации/децентрализации, механизм делегирования полномочий.

Совершенствование организационной структуры предприятия - важнейшая часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятием.

На рисунке 3.2 представлена измененная организационная структура проектного управления компании ЗАО «Ямалгазинвест».

Отдел бюджетирования проектов

Начальник отдела управления проектами

Отдел управления проектами

Генеральный директор

Директор проекта

Начальник отдела управления корпоративными проектами

Отдел управления корпоративными проектами

Начальник отдела бюджетирования проектов

Рис. 3.2 – Организационная структура проектного управления компании ЗАО «Ямалгазинвест»

Основные изменения – введение должности специалиста по управлению персоналом в службу персонала. Данное изменение позволит выделить отдельного специалиста и разделить между двумя специалистами функции данной службы.

Основные обязанности Директора проекта:

- Стратегическое и оперативное руководство конкретным проектом;

- Образование команды на проект;

- Взаимодействие с заказчиком;

- Координация внутренних работ;

- Проведение переговоров;

- Согласование сделок;

- Организация разработки концепций построения проекта по направлениям;

- Координирование этапов реализации проектов: предпроектное обследование, формирование и согласование требований с заказчиком, формирование технико-коммерческих предложений, разработка технических заданий, контроль разработки технической и проектной документации, экспертиза проектных решений;

- Обеспечение планирования и управления ресурсами проектов: бюджет, состав рабочей группы, выбор подрядчиков, согласование плана-графика работ, контроль сроков выполнения;

- Планирование продвижения проекта, организация и проведение презентаций и выставок.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

К настоящему времени управление портфелями проектов стало признанной во всем мире профессиональной деятельностью. Методология и средства управления портфелями широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет управление портфелями проектов сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой.

В настоящее время в России усиливается интерес к проектному менеджменту как к наиболее эффективной организационно-деятельностной парадигме и управленческой культуре осуществления проектов.

«Инструментом» достижения главной цели организации – повышения еѐ ценности, является портфель проектов. Ключевым моментом в проектном менеджменте является процесс формирования портфеля. Это связано с тем, что от того, насколько качественно будет сформирован портфель, настолько эффективна будет деятельность предприятия в целом.

В данной работе была рассмотрена компания компании ЗАО «Ямалгазинвест». Была дана характеристика самой компании ЗАО «Ямалгазинвест», ее деятельности, основных производственных показателей, а также сделан анализ финансового состояния компании за предыдущие периоды (2016-2018 года).

В целом, анализ компании и анализ существующей системы управления показал, что компания ЗАО «Ямалгазинвест» финансово устойчива, существующая система управления проектами разработана достаточно продумана, тем не менее, возросшее количество проектов подталкивает компании для мер по совершенствованию системы управления проектами. Основные мероприятия по усовершенствованию системы управления проектами – это совершенствование организационной структуры компании путем введение новой должности – Директор Проекта.