Файл: Совершенствование контроля.pdf

1.2. Виды и методы планирования на предприятии

Планирование - это разработка и создание системы количественных и качественных показателей развития посредством корпоративного управления, определяющего темпы, пропорции и тенденции развития бизнеса как в текущем, так и в будущем [28].

Планирование является центральным звеном между экономическими механизмами управления производством и регулированием. Планирование, административное руководство и контроль за деятельностью компании во внешней практике определяются концепцией «менеджмента». Связь между планированием и управлением может быть представлена в виде схемы (Приложение 2).

Существует несколько методов планирования: баланс, расчетно-аналитический, экономико-математический, графоаналитический и программный задачи (рисунок 2) [37].

Рис. 2. Методы планирования

Методология бухгалтерского баланса обеспечивает связь между требованиями к ресурсам, источниками их охвата и между разделами. Метод расчета и анализа используется для расчета показателей плана, их динамики и определения факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень [9].

Экономико-математические методы позволяют разрабатывать индикаторы экономической модели на выявление изменений их количественных параметров по сравнению с наиболее важными факторами для подготовки различных вариантов и выбора наилучшего плана.

Графоаналитический метод дает возможность графически отображать результаты экономического анализа.

Сетевой метод является своего рода графоаналитическим. Сетевые планы моделируют параллельное выполнение работы в пространстве и времени сложных объектов (например, дизайн управления обновлением и разработка новых технологий и др.) [8].

Метод программы-цели позволяет составить план в виде программы, т.е. набор задач и мероприятий, объединенных целями и ограниченными конкретными концепциями.

Следующие типы планирования различаются с точки зрения перспективы, своевременности и эффективности (Приложение 3). Перспективное планирование основано на прогнозах [16].

С учетом запланированных будущих требований к новым видам продукции, продуктовой и маркетинговой стратегии компании и различных рынков и т.д. долгосрочное планирование традиционно делится на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование.

Долгосрочный план носит программно-ориентированный характер. Он формулирует экономическую стратегию компании на более длительный период времени, принимая во внимание расширение границ существующих рынков и разработку новых. Количество индикаторов в плане ограничено. Цели и задачи долгосрочного плана изложены в среднесрочном плане. Среднесрочные цели планирования включают организационную структуру, производственные мощности, капиталовложения, потребности в финансировании, исследования и разработки, долю на рынке и т.д. [20].

В настоящее время планы сроков (разработки) не являются обязательными, и ряд компаний пользуются долгосрочными планами на 5 лет, среднесрочноым развитием - 2-3 года.

Таким образом, основной функцией в системе менеджмент является планирование. На сегодняшний день существует несколько методов планирования. На основе этих методов строится деятельность любого предложения. А также виды планирования делятся на сроки. В целом сроки планирования от 3 до 15 лет, но на сегодняшний день они составляют от 2 до 5 лет.

1.3. Процесс и принципы контроля

контроль менеджмент

Процесс мониторинга должен решить целый комплекс процедур для задач контроля, искать информацию о поведении объекта (людей, занятых в производственном процессе и выполняющих другие функции управления, а также параметров орудий и средств производства) и ее сравнение со стандартами или целями для определения различий между текущим состоянием и заданными параметрами [3].

Контроль может выполняться в отношении деятельности одного сотрудника, группы сотрудников, отделов, служб или всей организации. Развитие системы и выбор методов зависит от решения задач по вопросам налогового контроля. Достижение целей обеспечивается составом и содержанием задач мониторинга [12].

Функция управления - серия задач управления, решение которых предназначено для получения информации, характеризующей состояние контролируемых параметров объекта [33].

Как известно, один из элементов управления организационной структуры - задачи управления, следовательно, схема управления зависит от выбранного типа управления организационной структурой и является неотъемлемой частью. Поэтому схема управления разработана вместе с развитием организационной структуры управления.

Задачи управления занимают место в общей схеме решения проблем управления. Они являются неотъемлемой частью модуля управления (рис. 3).

Рис. 3. Место задач контроля в модуле регулирования

Контрольный модуль показывает, насколько хорошо задачи управления, планирования, учета и управления регулируются на первый взгляд [30].

Задачи управления играют значительную роль между задачами планирования, которые устанавливают стандарты, задачами учета, которые фиксируют состояние контролируемого объекта, и задачами регулирования, которые обеспечивают корректировку в том случае, если достигнутые фактические результаты существенно отличаются от установленных стандартов или плановых показателей [23]. В практике управления есть случаи, когда информация, используемая для контроля, не подотчетна, так как это необязательно. В этом случае контроль - это процесс контроля за поведением управляемого объекта.

Конечно, контролируются не все процессы и объекты в организации [26]. Сплошной контроль препятствует инициативе сотрудников, делает организацию жестко регулируемой системой и снижает эффективность ее работы.

Как правило, такая система управления не соответствует взаимосвязи: затраты - прибыль. Каждый контролируемый параметр увеличивает стоимость системы управления. Чтобы этого избежать, при разработке схемы управления необходимо определить состав задач управления. Каждая задача, которая может или должна быть включена в схему управления, сравнивается:

- с подсистемой (объектом или процессом), состояние которой необходимо проверить;

- с параметрами объектов или процессов, которые можно измерить;

- с влиянием изменений в параметрах, влияющих на достижение целей;

- с отношением стоимости сбора информации для каждого контролируемого параметра к ожидаемой прибыли [31].

Содержание контрольной задачи (начальная информация, время, параметры, цель проверки) определяется целью проверки. Важной особенностью задач управления является ориентация на окружающую среду (внутренняя, внешняя).

Организация имеет множество конкретных целей, параметры процесса, достижения которых измеримы.

Целью контроля является определение допустимых отклонений планируемой деятельности от стандартов. С точки зрения контроля, стандарты отличаются двумя очень важными характеристиками:

- наличие временных рамок для работы;

- наличие конкретного критерия, по которому можно оценить степень выполнения работы [25].

Есть цели, для которых сложно установить количественные значения параметров, но мониторинг их эффективности важен для организации. В этом случае следует выбрать и измерить косвенные показатели, имеющие отношение к этой цели.

На достижение этой конкретной цели могут влиять другие факторы [32]. Менеджер должен уметь определять степень влияния того или иного фактора на процесс ее достижения.

Для осуществления контроля необходимо иметь два вида информации:

1) стандарты (или цели) и критерии, определяющие способ проведения этого процесса;

2) результат (промежуточное или конечное состояние), характеризующее истинное состояние контролируемых параметров объекта (процесса) [40].

Решение вопросов планирования устанавливает стандарты и критерии, которые являются результатом набора организационных целей и стратегий. Стандарты и критерии называются индикаторами эффективности, которые определяют, что должно быть достигнуто для достижения целей [2]. Контролируемые результаты определяются функцией учета и исходят из двух источников: контролируемых объектов (процессов) внутри организации и контролируемых факторов окружающей среды.

Поэтому при компиляции задач мониторинга необходимо детально проанализировать факторы окружающей среды и определить внутренние характеристики контролируемых параметров. Ошибки и проблемы внутри организации переплетаются, если они не разрешаются своевременно и не контролируются, с воздействиями условий внешней среды [24].

Организация контроля внешней среды происходит с точки зрения человеческих, материальных и финансовых ресурсов, а также сбыта готовой продукции (маркетинговый контроль).

Администрирование выполняется в отношении процессов, выполняемых в объектах. «Правильный» процесс может быть основан только на основе учета и фактическом измерении результатов, полученных в данный момент времени или после завершения работы, которая была направленна на достижение желаемой цели [3].

Параметры управления позволяют лицу, выполняющему контроль, сравнивать работу с запланированной задачей.

В зависимости от степени влияния контролируемого параметра на жизнедеятельность организации задачи управления можно разделить на две категории:

- общие задачи, контролирующие стратегически важные параметры (прибыль, конкурентоспособность, бюджет и т д.);

- конкретные задачи, связанные с контролем частных индикаторов (к примеру, количество опоздавших на работу) [27].

Это разделение задач мониторинга имеет большое значение для их распределения на уровнях иерархии в организационной структуре управления, т.е. задач, обязанностей и прав каждого поста в структуре административного аппарата. Без выделения категорий контрольных задач невозможно создать эффективную схему для связки задач управления, обеспечивая тем самым четкое взаимодействие административного аппарата [33]. Чтобы внести существенный вклад в успех организации, контроль должен соответствовать целому ряду принципов.

Принципы определяют правила эффективного контроля в организациях всех видов. На их основе различные схемы предназначены для выполнения функций управления. Системы отражают специфические характеристики каждой организации и должны одновременно соблюдать принципы контроля [21]. В отличие от общих принципов управления, функция управления имеет свои собственные принципы.

1. Принцип эффективности. Результат - единственное значение в производственно-хозяйственной деятельности организации [26]. Создание системы управления, позволяющей руководителю получать информацию обо всех областях бизнеса, малопригодно. Потому что менеджер получает избыточную информацию, которая мешает процессу принятия решений.

Поэтому организация контроля должна охватывать те области организации, которые имеют ценность для достижения целей организации. Необходимо избегать контроля ради контроля [13]. Бесполезно иметь полную и полную информацию о различных отклонениях от стандартов, если эта информация не используется для проведения необходимых корректирующих действий. Также бесполезно пытаться контролировать результаты, которые организация не может или не может измерить.

Эффективность контроля предоставляется только в том случае, если организация действительно достигает желаемых целей с минимальными корректировками программы для их достижения.

2. Принцип целевого контроля. Информация о результатах наблюдения важна только в том случае, если она достигает тех лиц, которые имеют право влиять на объект при соответствующем изменении параметров [7]. Схема управления должна обеспечивать получение информации, соответствующей контролируемой деятельности. Информация, полученная в результате контроля, должна объективно отражать состояние контролируемого объекта, которое действительно важно для успешной работы организации.

3. Принцип управляющей уязвимости. Контроль не должен создавать ощущение неуверенности и беспокойства среди сотрудников организации. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для контроля за их деятельностью, и общая система мониторинга их работы на самом деле отражают их работу полностью и объективно [10]. Прикладная система управления и система стандартов должна быть понятна человеку, чья работа контролируется.

4. Принцип своевременности контроля. Информация, переданная руководителю раньше, чем она будет ему необходима для принятия решений, может потерять свою ценность из-за устаревания. Руководитель обычно не рассматривает преждевременную информацию и откладывает ее «на потом», а затем забывает об этом.