Файл: Управление изменениями в проекте (Виды стратегий проведения изменений в организации).pdf

создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;
установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;
создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;
установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;
выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.

Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

На стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действии по изменению организационной культуры.

1.2. Виды стратегий проведения изменений в организации

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений. Виды стратегий осуществления изменений рассмотрены в таблице 1.2.

При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки, естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов.

Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям.

Таблица 1.2

Виды стратегий осуществления изменений

Стратегии	Подход	Способы реализации
Директивная стратегия	Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться»	Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке
Стратегия, основанная на переговорах	Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок	Соглашения по производительности. соглашение с поставщиками по вопросам качества
Нормативная стратегия	Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям	Ответственность за качество, программа новых ценностей. Работа в команде, новая культура. Ответственность служащего
Аналитическая стратегия	Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, стечение информации, использование экспертов	Проектная работа, например; по новым системам оплаты: по использованию станков; по новым информационным системам
Стратегия, ориентированная на действия	Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии	Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подхода к вопросам качества

Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене», а у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, более качественной и доступной по цене) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей.

К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений. Из всего вышесказанного следует, что директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие не подходят.

Стратегия переговоров. Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени — в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки. Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

Нормативная стратегия. При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы».

Аналитическая стратегия. Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются:

Необходимое время для осуществления изменений;

Степень и вид ожидаемого сопротивления;

Сила (полномочия) инициатора изменений;

Объем требуемой информации;

Факторы риска

Основанием для построения такого списка, который называется «стратегическим континуумом», является скорость изменений

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Общая характеристика предприятия

Дельрус — производственно-дистрибьюторский холдинг, поставщик технологий лечения и диагностики, комплексных технических решений и услуг по их поддержке и внедрению. Наш продуктовый ассортимент охватывает 90% потребностей рынка. Мы также предлагаем сервисную помощь и производим товары для медицины под собственными торговыми марками, ориентируясь на мировые стандарты.

Ассортимент товаров медицинского назначения помогает полностью укомплектовать лечебное учреждение любого профиля в сжатые сроки. Именно поэтому Дельрус – один из немногих на рынке операторов комплексных проектов.

Клиенты компании — государственные лечебно-профилактические учреждения и лаборатории, коммерческие клиники, научно-исследовательские институты, санатории, ветеринарные клиники, животноводческие комплексы и пищевая промышленность.

Дельрус предлагает сервис медицинских изделий на протяжении всего жизненного цикла. Мы проводим гарантийный и постгарантийный ремонт, предпродажную подготовку и инсталляцию оборудования. Сервисные центры расположены в крупнейших городах России и Казахстана. Система менеджмента качества Технического центра компании сертифицирована на соответствие требованиям международного стандарта ИСО 9001:2015. В 2016 году Quality Austria, известный европейский аудитор в области качества, подтвердил этот статус уже в третий раз.

Компания поощряет научную деятельность, разработку новых методов лечения и диагностики, выступает спонсором научных изданий и партнёром крупнейших медицинских научных конгрессов и форумов.

Оборудование и расходные материалы, которые наша компания представляет на российском рынке, соответствуют самым строгим экологическим стандартам и безопасны для природы и человека.

При работе с клиентами используется индивидуальный подход и гибкая система скидок. По желанию покупателя продукция может быть доставлена в любой регион России авто, авиа и железнодорожным транспортом.

Преимущества:

ассортимент предлагаемых изделий постоянно расширяется;
возможно изготовление мебели и технологического оборудования на заказ по эскизам заказчика;
постоянным клиентам и при закупке оптовых партий продукции предоставляются дополнительные скидки;
поставка продукции производится в любой регион России авто-, авиа- или железнодорожным видом транспорта по желанию покупателя.

В целом, с учетом сегментации рынка экономическая деятельность предприятия социально – ориентирована на интересы специфического покупателя - на лечебно – профилактические и медицинские учреждения, обеспечивающие здравоохранение. Руководство предприятия, таким образом, считает долгом чести вносить постоянный всемерный вклад в развитие здравоохранения в Российской Федерации. Иным покупателям предоставляются серьезные материальные скидки. В помощи нуждаются также религиозные организации Волгоградской области.

За всю историю существования предприятия соблюдается преемственность в социальном направлении: обеспечиваются рабочими местами молодые специалисты, окончившие учебные заведения страны. Процент их достаточно велик, и эта тенденция привлечения молодых специалистов весьма позитивно отражается на внедрении нового продукта.

Предприятие предоставляет учреждениям профессионального образования места для проведения практики студентов, создает необходимые условия для выполнения обучающимися программы практики, руководство практикой осуществляют квалифицированные специалисты, представлена возможность применения лабораторного и производственного оборудования.

На предприятии выделяются рабочие места для инвалидов с предоставлением установленных законодательством дополнительных гарантий для данной категории работников.

Также предприятие считает своей непосредственной обязанностью отслеживать жизнедеятельность своих ветеранов труда, пенсионеров, специалистов весьма высокой квалификации, помогать им, как того требует сложившаяся в стране непростая социально – экономическая ситуация.

ООО «Дельрус-Влг» участвует в материальной поддержке Волгоградского регионального общественного движения «Дети войны».

Организационная структура ООО «ДЕЛЬРУС-ВЛГ» имеет линейно-функциональный вид. Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия. Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов. Организационная структура ООО «ДЕЛЬРУС-ВЛГ» представлена в приложении 1.

Производственная структура — часть общей структуры предприятия, представляет собой состав и взаимосвязи основных и вспомогательных производственных подразделений. Производственная структура ООО «Дельрус-Влг» представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Производственная структура предприятия

Таким образом, ООО «Дельрус-Влг» - предприятие, которое работает на рынке медицинских изделий с 1993 года. Оно успешно функционирует на протяжении более 20 лет и за это время зарекомендовало себя как надежный партнер и производитель качественной продукции. Основным видом деятельности предприятия является производство металлической мебели и оборудования для лечебно-профилактических учреждений. На предприятии организован полный цикл изготовления продукции: от первичной обработки металла для сборки и покраски изделий.