Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Элементы и виды стратегий управления персоналом).pdf

Кадровые стратегии условно подразделяются на две группы:

- стратегии функционирования (функциональные кадровые стратегии);

- стратегии развития (кадровые стратегии роста).

Поведение организации на рынке предопределяет четыре основных варианта функционирования и соответствующих функциональных кадровых стратегий, включающих различные принципы комплектования персоналом и развития кадровых ресурсов. Стратегическое управление - это управление, которое опирается на человеческие ресурсы как на основу организации ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.[2]

Стратегии развития предполагают различную степень влияния руководства на потенциал трудового коллектива и создания условий для достижения конкурентоспособности по сравнению с персоналом конкурирующих фирм. Рассмотрим виды стратегий управления персоналом, выделяемых в науке управления персоналом: стратегия предпринимательства; стратегия динамического роста, стратегия прибыли (рациональности); стратегия ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям); стратегия изменения курса.

Предпринимательская стратегия.[2] Принимает проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий.[2]

Характеристика предприятия:

- отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти па риск и доводить дело до конца;

- вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника;

- оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая; развитие личности - неформальное, ориентированное на наставника;

- планирование перемещений: в центре - интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.

В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки.[2] Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать, не боящиеся ответственности.[2] Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.[2]

Стратегия динамического роста.

Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля и как основа дальнейшего развития фирмы.[2]

Характеристики стратегии динамического роста:

- отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать;

- вознаграждения: справедливые и беспристрастные;

- оценка: основывается на четко оговоренных критериях;

- развитие личности: акцепт на качественном росте уровня и области деятельности;

- планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.

Стратегия прибыльности. В центре внимания - сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил.[2]

Стратегия динамического роста стратегия динамического роста:

- набор служащих - маловероятен из-за сокращения штатов;

- оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов;

- оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях;

-развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости;

- продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют возможность продвижения.

Стратегия круговорота (циклическая). Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала - довольно угнетенное Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.[2]

Стратегия круговорота:

- требуются разносторонне развитые работники;

- оплата - система стимулов и проверки заслуг;

- оценка - по результату;

- обучение - большие возможности, но тщательный отбор претендентов;

- продвижение - разнообразные формы.

В этом случае принятые решения должны рассматриваться только как элемент общей стратегии. Отвечая на поставленные вопросы, мы получаем прогноз кадровых решений из тактического плана.[2] Таким образом, выбор стратегии управления персоналом определяется фактическими условиями работы компаний. Предприятие, должна построить свою стратегию управления персоналом, основанную на следующих целях:

1) обеспечить оптимальное использование способностей и знаний персонала, который составляет ценный капитал и обусловливает использование всех других ресурсов предприятия;

2) обеспечить хорошую интеграцию персонала в предприятие, его приверженность целям общества и его желание в меру своих средств и ответственности способствовать их осуществлению;

3) принять стиль руководства, сообразующийся с современными принципами управления персоналом, поощряя у руководящих работников отношение соучастия, дух спаянности и развивая личную инициативу у всех работающих;

4) заботиться о создании имиджа предприятия.

Опыт подтверждает, что последовательная реализация четырех указанных целей происходит в указанной нами последовательности. Следует также помнить, что чем больше предприятие, тем большее значение имеют цели 2, 3 и 4.[2]

Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации.

Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования. На кадровую стратегию в свою очередь оказывает влияние общая стратегия предприятия, определяемая в значительной степени жизненным циклом предприятия.

Так, например, на стадии формирования важно удержание лидеров, на которых держится бизнес, а на стадии стабилизации более ценны работники, которые четко выполняют свои функции и не дестабилизируют работу инновационными идеями.

Подводя итоги, мы выделяем главное: кадровые стратегии можно условно разделить на две группы: функциональные стратегии (функциональных кадровых стратегий); разработка стратегий (стратегий роста человека). Поведение организации на рынке определяет четыре основных функциональных вариаций и соответствующих функциональных кадровых стратегий, в том числе различные принципы подбора персонала и развития персонала.

1.3 Основные подходы к разработке кадровой стратегии в условиях организационных изменений

В рамках исследования внимание необходимо сконцентрировать на управлении сотрудниками в условиях трансформационных изменений, затрагивающих миссию и философию организации, базовые ценности, структуру, культуру, бизнес-процессы и другие ключевые аспекты деятельности. Они вызваны необходимостью реагировать на конкурентные угрозы, слияние, поглощение, инвестиции, изменения технологии, товара, рынков, сокращение затрат или численности сотрудников.

Трансформационные изменения могут инициироваться государством и инвесторами (вынужденные) или руководством в целях развития организации (добровольные).[3] С точки зрения стратегического управления персоналом преобразований могут быть революционными и эволюционными.[3] По моему мнению, революционными следует считать те, которые неизбежно влекут существенные изменения трудовой деятельности.[3]

Они связаны с точками перехода к следующему этапу жизненного цикла и (или) новой стратегии организации.

Эволюционные преобразования свойственны каждому этапу жизненного цикла и (или) реализации стратегии, то есть стадиям количественных накоплений, и предшествуют их переходу в качественные, т.е. революционные преобразования. Стратегию управления персоналом в условиях организационных изменений целесообразно определить, как составную часть стратегии изменений, реагирующую на факторы внешней среды, учитывающую организационные особенности и способствующую достижению целей трансформаций посредством использования и развития человеческих ресурсов. Управление изменениями базируется на понимании различных моделей изменений и включает три этапа: "размораживание", реализация изменений и "замораживание". Внедрение стратегических изменений неизменно вызывает сопротивление сотрудников, что существенно затрудняет проведение преобразований. Основными причинами сопротивления являются инертность, желание стабильности и боязнь перемен.

Выработка и реализация адекватных характеру сопротивления мер по управлению изменениями позволяет значительно снизить его уровень, тем самым повысив эффективность организационных изменений. Сопоставление данных о причинах сопротивления, внутренней логике и этапах изменений позволило выявить циклический характер сопротивления.

На стадии "размораживания" сотрудники сталкиваются с фактом признания проблем и необходимостью перемен. Сопротивление изменениям на этом этапе вызвано недостатком информации о проводимых изменениях, неверным толкованием их сути и недоверием к осуществляющим изменения лицам. Встраивание в повседневную практику новых компетенций, закрепление положительных достижений в деятельности организации, ее культуре требуют от персонала дополнительных усилий.

Необходимым условием успешной реализации преобразований становится управление сопротивлением сотрудников. Формирование стратегий превентивного профилактирования и преодоления сопротивления позволяет реализовать стратегический подход к управлению человеческими ресурсами в организации.

Для того чтобы понимать, как реализуются изменения в кадровой сфере, необходимо в процессе разработки стратегии тщательно проанализировать внешнюю и внутреннюю среду. Охарактеризуем основные этапы разработки стратегии в кадровой сфере.

Основными этапами разработки кадровой стратегии являются:

1) определение долгосрочных перспектив развития предприятия и его основных подразделений, определение масштаба его деятельности;

2) разработка мероприятий и операционных процедур для достижения стратегических целей предприятия;

3) разработка кадровой стратегии, выбор структур и подходов в области управления кадрами. Процесс стратегического планирования может быть также представлен в виде последовательного решения стратегических вопросов:

- определение миссии, стратегических целей предприятия,

- стратегический анализ факторов внешней и внутренней среды,

- определение и пересмотр основных целей, концепции предприятия, его перспектив,

- разработка общефирменной стратегии,

- разработка кадровой стратегии, а также стратегии для отдельных функциональных областей,

- разработка стратегии финансовой перспективы.

На первом этапе определяется или пересматривается миссия предприятия и определяются стратегически важные цели. Определение миссии - это значение, цель, роль и место существования инициативы.

Миссия характеризует направление развития предприятия, на которое оно ориентируется, исходя из потребностей рынка, характера потребителей, характеристик услуг и наличия конкурентных преимуществ.

Формулировка целей и задач состоит в описании характера и уровня деловых притязаний компании. Цели и задачи должны создавать мотивацию персонала, работающего на предприятии.

Разработка кадровой стратегии осуществляется на основе тщательного систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего формируется целостная концепция развития персонала и общей организации в соответствии с вашей стратегией.[3] Факторы окружающей среды определяются макросредой и микросредой: непосредственным окружением компании, которое оказывает направленное влияние и связывается с системой управления персоналом.[3]

Факторы внешней среды организации оказывают существенное влияние на процесс принятия управленческих решений.[3]

К таким факторам, например, относятся:

- законодательная система в сфере деятельности предприятия;

- система высшего и среднего образования, появление новых технологий, оборудования;