Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Элементы и виды стратегий управления персоналом).pdf

- рост доходов населения и в соответствии с этим рост требований к качеству обслуживания организаций;

- агрессивный маркетинг со стороны конкурирующих организаций и т. д. Факторы внутренней среды - это та часть общей среды, которая находится в рамках конкретного предприятия, и которые оказывают постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия.

Внутренняя среда учреждения анализируется по следующим направлениям:

- кадры - потенциал, квалификация, мотивация и т. п.;

- финансовые и материальные ресурсы;

- организация управления;

- организация производства, включающая организационные, технико-технологические характеристики и лечебно-диагностические методы;

- организация маркетинга; наличие и состояние организационной культуры и т. п.

После проведения анализа факторов разрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются направления деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.[3] Далее следует разработка общефирменной стратегии на определенный отрезок времени - на срок от 5 до 10 лет.[3] Определяются факторы успеха, которые обеспечивают преимущества борьбы с конкурентами. На следующем этапе разрабатываются функциональные стратегии, в том числе кадровая стратегия.

Кадровая стратегия при этом должна отвечать следующим требованиям:

- усиливать возможность предприятия противостоять конкурентам на соответствующем рынке за счет кадрового потенциала;

- создавать условия для развития и эффективного использования кадрового потенциала, повышения его квалификации и компетентности, что позволит расширить конкурентные преимущества предприятия;

- способствовать полному раскрытию способностей кадров к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей предприятия, так и личных целей сотрудников.

На последнем этапе реальность целей, методов и планов, намеченных на предыдущих этапах стратегического планирования, обосновывается путем разработки долгосрочных финансовых планов.

Таким образом, кадровая стратегия является приоритетом деятельности компании с учетом ее стратегических целей и ресурсов, направленных на формирование и развитие высокопрофессиональной, сплоченной и ответственной команды, нацеленной на эффективное выполнение и качество ее функциональных функций. , Процесс стратегического планирования - это инструмент, который обеспечивает инновации и изменения в организации для обеспечения конкурентного преимущества компании.

Для разработки стратегии необходимо проводить анализ среды, который направлен на выявление угроз и возможностей, возникающих во внешней среде по отношению к предприятию, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

При разработке темы организационных изменений, которые происходят в ходе реализации стратегии, необходимо понимать, что сопротивление изменениям всегда существует, необходимо быть готовым к этому и учитывать его при разработке кадровой стратегии.

И глава «Преодоление сопротивления переменам» должна быть одной из составных частей. Главное в разрешении изменений - информационная кампания. Информационная кампания должна быть всеобъемлющей, подробной и использовать все возможные средства коммуникации.

При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах изменений для каждого сотрудника организации.

Специалисты отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований и стратегических целей организации их держит не только высшее, но и линейное руководство.[3] Это связано с тем, что работники привыкли к стилю общения и поведения своего непосредственного начальства и трактовка его невербального языка не вызывает у них сомнений.[3] Полностью избежать сопротивления невозможно, но руководство компании может сделать достаточно много для того, чтобы смягчить эти проявления и добиться поставленных целей. Кадровое обеспечение процесса изменений.[3] Главные задачи кадрового обеспечения процесса изменений могут быть определены следующим образом.[3]

Все эти задачи указываются в планах мероприятий с назначением сроков и ответственных лиц. Главным фактором здесь является поддержка целей компании в период изменений. Обычно по окончании проекта изменений проводится оценка достигнутого, однако зачастую это субъективная оценка первого лица, констатирующего степень совпадения полученных результатов с тем, «чего он ожидал от изменений».

Очень полезным является проведение собрания по подведению итогов изменений или проведение глубокого анализа, фиксирующегося в материалах для архива компании. Если анализ показывает негативные или «отклоняющиеся» результаты, корректируют программу дальнейших действий компании либо просто отказываются от идеи какого- либо дальнейшего внедрения.

Важным элементом закрепления изменений является фиксация изменений корпоративной культуры компании. Предпосылками успешного изменения культуры в рамках разработки корпоративной стратегии являются следующие предпосылки успеха:

- передача видения — ясное понимание направления или видение того, чего обновленная компания хочет достичь; сообщение данной информации всем сотрудникам;

- личный пример (поведение высших менеджеров) — очевидная приверженность переменам и участие в них со стороны высшего руководства;

- непрерывная социализация через способность управлять ожиданиями людей. Не все можно изменить за один день, поэтому руководители и сотрудники должны быть готовы к задержкам и временным отступлениям;

- изменение артефактов;

- внутренний PR — эффективная разъяснительная работа, акцентирующая менеджеров среднего звена и рядовых работников на их роль в процессе перемен и обеспечивающая их заинтересованность и участие в переменах;

- поощрение желаемого поведения через систему стимулирования мотивации.[3]

Поэтому программа общения с персоналом должна быть основой для реализации стратегии смены персонала, поскольку успех корпоративных изменений во многом зависит от того, насколько открыто администрация обсудит запланированные изменения с сотрудниками. В организациях, которые успешно внедряют изменения, эти изменения затрагивают людей, что имеет решающее значение для долгосрочного успеха проекта.

Подводя итог главе, выделим:

стратегия является приоритетным направлением деятельности компании с учетом ее стратегических целей и ресурсов, направленных на создание и развитие высокопрофессиональной, сплоченной и ответственной команды, целью которой является эффективное и качественное выполнение своих функциональных обязанностей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, обеспечивающим нововведения и изменения в организации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия. Для разработки стратегии необходимо проводить анализ среды, который направлен на выявление угроз и возможностей, возникающих во внешней среде по отношению к предприятию, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Кадровая стратегия должна разрабатываться поэтапно и на основании данных анализа ситуации в системе управления персоналом.

2. Разработка и внедрение кадровой стратегии

2.1 Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство организации воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала организация намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений в ней существуют, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует организаций, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для организации в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее рассмотрим только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.[4]

При этом внимание концентрируется на том:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считают некоторые специалисты в области стратегического управления, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:[4]

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства.[4] Данный тип стратегий связан с тем, что организация добивается самих низких издержек производства и реализации своей продукции.[4] В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции.[4] В этом случае организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если цена и достаточно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения научных разработок, иметь отличную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.[4]

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте.[4] В этом случае организация досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенном типе продукции.[4] В этом случае организация может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов.[4] Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными.[3] Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4)положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;