Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Элементы и виды стратегий управления персоналом).pdf

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке.

2.2 Поэтапное внедрение стратегической модели

Каждая организация находится и работает в окружающей среде. Чтобы определить стратегию организации и реализации этой стратегии, руководство должно иметь глубокое понимание как внутренней среды организации, ее потенциала и тенденций развития, так и внешней среды и тенденций развитие и место, в котором организация занимается. В то же время стратегическим руководством управляет как внутренняя, так и внешняя среда, прежде всего для выявления угроз и возможностей, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения.[5] Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда.[5] Анализируются его пять основных компонентов: конкуренты в секторе; Покупатели Поставщики; Потенциальные новые конкуренты, производящие возможную замену продукции. Каждый из этих пяти участников соревнований анализируется с точки зрения конкурентоспособности и конкурентных навыков.

3. Анализ внутренней среды.[5] Он раскрывает эти внутренние возможности и потенциал, на который компания может рассчитывать, чтобы конкурировать в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше понять цели организации и сформулировать миссию более правильно. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукты для окружающей среды, но и гарантирует существование своих членов, предоставляя им работу, возможность участвовать в льготах, создавая для них социальные условия и т.д.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: персонал компании, его потенциал, квалификация, интересы и т. Д .; исследования и разработки; производственные, в том числе организационные, эксплуатационные и технико-технологические особенности; финансы компании; маркетинг; организационная культура.

Встраивание обучающей модели стратегии в процесс стратегического планирования и управления, следуя логике «кривой обучения», должно проходить постепенно, по этапам.[5] На первом этапе вырабатывается концепция, и на ее основе — общая корпоративная стратегия, имеющая экономическое содержание.[5] В ее составе будет присутствовать портфельная стратегия и конкурентная стратегия. В портфеле будет выявить будущее сочетание продуктов с сопутствующими особенностями: ограничения рынка, потребители, технологии, вектор роста, конкурентное преимущество, Университет, стратегическая гибкость.[5] Конкурентная стратегия будет определять темпы роста, дифференциацию рынка, дифференциацию продукции и факторы успеха в каждом направлении, а также будущую конкурентную позицию компании.

С точки зрения обучающей модели на первом этапе будут достигнуты следующие результаты:

формируется представление о стратегии предприятия и технологии ее разработки;

с помощью оценочно-обучающих методов и моделей диагностируются «стратегические» способности каждого участника, его будущее поведение;

диагностика позволяет выработать и применить методы управления изменениями и преодоления возможного им сопротивления;

в результате формируется работоспособный коллектив (группы), способный предлагать и внедрять стратегические изменения;

повышается потенциал и гибкость предприятия за счет нахождения новых внешних (потребителей, рынков) и внутренних возможностей;

происходит перераспределение ресурсов и усилий на наиболее привлекательные производственно-товарные направления;

повышается качество принятия управленческих решений, что ведет к снижению проблем в работе предприятия;

весь производственно-управленческий коллектив сплачивается на выполнение стратегических целей и задач;

постепенно вырабатывается стратегическое мышление, соответствующая корпоративная культура;

повышается имидж и привлекательность предприятия;

предприятие достигает желаемого состояния, растут экономические и финансовые показатели.

На втором этапе предполагается расширить «стратегическую» деятельность предприятия до разработки стратегического плана, основное содержание которого дано нами ранее.[5] При этом в стратегию управления персоналом «встраиваются» наиболее значимые элементы обучающей модели.[5] Стратегическая модель по-прежнему носит экономический характер, но с элементами обучающей модели стратегии.[5] На наш взгляд, эта модель может получить самое широкое распространение в практике работы российских предприятий в ближайшее десятилетие. Об этом можно судить по рассмотренному нами предприятию, где уровень общего менеджмента относительно развит, но знание стратегической модели сравнимо со «здравым смыслом». Стратегия управления персоналом занимает подчиненное положение по отношению к общей корпоративной стратегии.

Результаты этапа с позиций теории обучения ожидаются следующие:

формируются навыки разработки стратегии по основным аспектам деятельности предприятия: производство, техническая база, персонал, финансы, маркетинг, инновации, социальное развитие и др.;

происходит интеграция и согласование этих аспектов на уровне стратегических решений, в группах, командах;

появляется организационно-управленческий механизм систематизированного, периодического пересмотра и корректировки стратегий;

стратегическое мышление становится устойчивой, необратимой формой мотивации и действий персонала;

в процесс стратегического управления вовлекаются функциональные группы управленческого персонала;

происходят дальнейшие позитивные изменения в культуре, имидже, привлекательности предприятия, его потенциала и финансово-экономических результатах;

создаются условия для внедрения наиболее прогрессивной и эффективной обучающей стратегической модели.

На третьем этапе происходит завершение создания стратегической модели на базе теории обучения и компетенции.

Стратегия управления персоналом принимает завершающий характер и становится определяющей (доминирующей) стратегией предприятия — общей корпоративной стратегией.[6] Экономическое содержание стратегии меняется на организационно-управленческое.[6] Такая модель может быть наиболее успешной для государственных или смешанных предприятий, или частных, но со значительной долей государственного или внешнего регулирования: наличие государственных заказов, участие в крупном холдинге...[6] Названные формы существенно ограничивают выбор товарных направлений (при обычной экономической стратегии), и предприятие вынуждено сменить содержание стратегии с экономического на организационно-управленческое.[6] Такие условия характерны и для нашего исследуемого предприятия. Для предприятий описанного типа эта модель, видимо, будет завершающей, а развитие пойдет по пути ее усовершенствования.

Результаты внедрения модели предполагаются следующие:

меняется направленность стратегических решений и их объектов с производственно-экономической сферы на сферу управления персоналом;

экономические цели меняются на цели достижения нужной компетенции персонала;

залогом успеха и развития компетенций становится непрерывное двухуровневое обучение работников всех категорий;

постоянно нарабатывается стратегический опыт и совершенствуется стратегическое планирование;

предприятие принимает все более рискованные, но обоснованные и эффективные решения;

для повышения гибкости и удовлетворения потребностей развития постоянно имеется набор «запасных» вариантов диверсификации и развития;

центр внимания руководства и управления перемещается с анализа внешней среды на поиск внутренних возможностей развития и использования компетенции персонала;

снижаются контрольные функции и соответствующие затраты, так как их эффективность контролирует сама система управления;

внешние проблемы с конкурентами, клиентами и поставщиками сводятся к минимуму за счет авторитета предприятия и реального управления своим окружением;

одновременно снижаются многие внутренние производственные, технические, финансовые, социальные и другие проблемы за счет более качественного исполнения функций;

усиливается роль творческих проблем «человеческого» характера: развитие творчества, мотивация труда, принятие трудовых решений, оппонирование вариантов, отбор и экспертиза идей, межличностные отношения и т. д.;

каждый работник трудится «в удовольствие», получая достойное вознаграждение;

достигается оптимальная экономическая эффективность;

предприятие становится центром компетенции, обмена и распространения опыта.

Завершая хронологию моделей стратегического управления, следует назвать и последнюю, более высокого уровня модель инновационного типа. Краткий литературный обзор подходов к управлению персоналом организации выявил многообразие и в основном несовершенство этих методик в свете наиболее распространенных взглядов на стратегические процессы.[6]

Среди последних наибольшее внимание исследователей привлекает «обучающая модель стратегии», наиболее близко примыкающая к объекту исследования — персоналу организации. Однако отсутствие материала о возможной формализации процесса обучения выдвигает задачу интеграции обучающей модели в более формализованный процесс стратегического анализа, по методике.

Заключение

Представленная информация и их анализ позволяют в полной мере представить себе, что правильно выбранная и эффективно реализованная стратегия управления организацией является гарантией ее плодотворного функционирования в рыночной экономике.

Естественно, хорошая стратегия в сочетании с хорошим исполнением не гарантирует, что организация сможет полностью избежать периодов спада и нестабильности. Иногда менеджерам требуется время для получения положительных результатов. Тем не менее, важно помнить, что ответственность за подготовку стратегии организации к непредвиденным обстоятельствам лежит на менеджере, предусмотрительном стратегическом планировании - возможно, самой важной части стратегии стратегического управления.

Принятие стратегических решений – это выбор того, как и что планировать, отсеивать, мотивировать и контролировать. В самых общих условиях это основное содержание деятельности менеджера. Однако, поскольку нет единой стратегии для всех предприятий, и поэтому любая организация, которая хочет выжить в суровых рыночных условиях, разрабатывает свою собственную стратегию, основанную на анализе внешней среды, своего потенциала, целей и миссий. Разработка стратегии организации не является самоцелью для стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа имеет смысл только в том случае, если стратегия дальнейшей успешной реализации. Для того чтобы контролировать реализацию стратегии и быть уверенными в достижении целей, руководители организаций должны разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, то есть управлять им.

Стратегическое планирование - это вид управленческой деятельности, который требует много времени и усилий. Необходимым условием правильного функционирования системы стратегического планирования является постоянное внимание топ-менеджеров и их способность демонстрировать необходимость планирования с целью привлечения широкого круга сотрудников к разработке и реализации стратегии. Это внимание особенно важно на первом этапе внедрения системы планирования в организации.

Выбор стратегии компании реализуется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние компании. Кроме того, выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Есть два основных стиля - приростный (из достигнутых) и предпринимательский. Стратегическое планирование представляет собой систематический подход к предпринимательскому поведению.

Потенциал и стратегические возможности организации определяются ее структурой и качеством персонала. Руководство не может сделать правильный выбор стратегии компании, если недостаточно информации о качестве персонала.

Следовательно, следует отметить, что организационное развитие предприятий в России протекает во всех случаях в соответствии с объективными законами и законами, регулирующими развитие организаций - законами задержки и неадекватности. Необходимым условием снижения влияния негативных факторов, вызываемых этими законами на предприятия, является разработка и внедрение обязательного применения стратегического подхода к управлению предприятиями и планированию их деятельности.