Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Элементы и виды стратегий управления персоналом).pdf

Введение

Важность темы «Разработка стратегии организации», несомненно, велика. Это относительно молодое, перспективное и необходимое направление бизнеса, которое имеет большое значение и активно используется в западных странах в качестве основы для управления процессами управления организацией в рыночных условиях. Это направление, постепенно внедряемое в России, было признано в деловом мире. Изучая стратегический менеджмент, менеджеры смогут качественно работать в рыночных условиях, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые шаги для компании.

Стратегия управления современной компанией охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, персонал, исследования и разработки. Принятие стратегических решений означает объединение бизнес-решений и конкурентных действий, собранных внутри компании, в единый узел. Это единство действий и подхода отражает текущую стратегию компании.

Разработка стратегии является одной из основных функций управления. Из всех достижений менеджера мало что оказывает такое значительное влияние на благосостояние бизнеса, как разработка долгосрочной стратегии, разработка конкурентоспособных и эффективных стратегических мер и подходов к ведению бизнеса, а также реализация стратегии таким образом, чтобы намеченные результаты быть достигнутым.

Цель написания курсовой работы: изучить кадровую стратегию в системе стратегического управления организации, в отношении которой могут быть сформулированы следующие задачи:

1. изучить общую характеристику кадровой стратегии, ее основные

составляющие;

2. рассмотреть элементы и виды стратегического управления персоналом;

3. исследовать основные подходы к разработке кадровой стратегии в условиях организационных изменений;

4. определить выбор стратегии;

5. внедрение стратегической модели.

1. Теоретические основы кадровой стратегии организации и корпоративных программ в условиях организационных изменений

1.1 Общая характеристика кадровой стратегии, ее основные составляющие

Для того, чтобы понять суть вопросов, связанных с стратегическим управлением персонала, представляется целесообразным изучать последовательно определение понятия "стратегия управления персоналом". На первом этапе анализа, необходимо понять, чем собственно является управление персоналом.

Управление персоналом - это комплекс организационных, экономических, финансовых, технических и иных мер, согласованных между собой в области и методах реализации и направленных на поддержание оптимального состава сотрудников компании[1] (оптимальный состав компании - это состав, который количественно и качественно способствует обеспечению максимальной эффективности деятельности предприятия).[1]

Система управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, которые образуют единое целое и выполняют функции управления персоналом.[1]

Применяется в нормативных документах: устав компании, философия, план работы, правила внутреннего трудового регулирования, коллективный договор, положение об оплате труда, кадровая служба и другие документы.

В системе управления персоналом есть четыре основные цели повышения эффективности организации:

1. экономическая - рост прибыли;

2. научно-техническая - внедрение достижений НТП, рост производительности;

3. производственно-количественная - эффективное производство и реализация;

4. социальная - удовлетворение социальных потребностей. Эффективность системы управления персоналом определяется согласованностью экономических, производственных и социальных целей.

Система управления персоналом организации включает общее и линейное руководство, а также определенный состав функциональных подсистем.[1] С учетом размеров организации, состав структурных элементов системы, выполняющих названные функции, может заметно различаться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функций нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.[1] Вместе с тем, нельзя отрицать, что не смотря на присутствие элементов системы управления персоналом на каждом этапе развития организации в той или иной форме, не всегда система в целостном виде имеется в наличии.

По нашему мнению, на отдельных этапах жизненного цикла - особенно речь идет о стадии зарождения и молодости компании - нет экономической целесообразности в содержании полноценного отдела кадров, с выделением всех функций управления персоналом и закреплением их за отдельным специалистом. Можно с уверенностью утверждать, что если кадровый учет и, например, контроль деятельности персонала условно постоянен на разных этапах жизненного цикла компании, то система мотивации существенно меняется в зависимости от этапа жизненного цикла компании.

Терминология в вопросе изучения стратегии управления персоналом достаточно противоречива, не смотря на идущие уже ряд лет научные дискуссии по этому вопросу.

Единодушие в этом вопросе достигнуто только по ряду черт: стратегии управления персоналом во-первых, носят долгосрочный характер, что не в последнюю очередь объясняется их нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры трудового коллектива, причем такие изменения происходят, как правило, только через длительное время; во-вторых, они выводятся из большого количества факторов и связаны со стратегией фирмы в целом.

При использовании организационных инструментов нужно исходить прежде всего из того, что сотрудники являются индивидуумами.[1] Что касается мотивации и квалификации, то организационные инструменты должны "направлять" поведение работников в процессе труда в русло интересов предприятия, предопределяя тем самым желаемые результаты.[1] Наряду с самими работниками объектами стратегического управления в отношении персонала могут быть также структура персонала, условия труда и др.[1] При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуру.[1]

Таким образом, кадровая стратегия - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Стратегию управления персоналом можно рассматривать как подсистему стратегии организации, представленную в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.

Основываясь на приведенных определениях, можно утверждать, что управление персоналом становится не просто составной частью концепции развития организации, а органически совмещается с ней.

Эта политика должна ориентироваться на тенденции и планы хозяйственного развития, на достижение основных целей организации и призвана учитывать: долгосрочное развитие организации; сохранение ее рыночной независимости; получение соответствующих дивидендов; непрерывный необходимый рост организации; самофинансирование роста; сохранение финансового равновесия; закрепление достигнутой прибыли.

Здесь необходимо добавить, что стратегическая роль управления персоналом заключается в полномасштабном участии в разработке стратегии бизнеса на высшем уровне организации. Рассмотрим направления стратегии управления персоналом, среди которых выделяют следующие:

- организация отношений и связей с рынком труда и с внутрифирменными трудовыми ресурсами;

- политика использования персонала;

- выбор и реализация стиля управления кадрами, организация горизонтальной кооперации;

- организация рабочего места и условий труда;

- политика признания личных успехов в труде;

- выбор системы оплаты труда (включая социальные услуги);

- коммуникационная политика.

Таким образом, стратегия управления персоналом предполагает объединение практики и целей управления персоналом со стратегией бизнеса. Подобная практика должна позволить руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать и удерживать работников, отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятых и понятиям справедливости. Это вызывает необходимость более эффективной увязки планирования потребностей в рабочей силе с планированием бизнеса.

Специалисты в области управления персоналом отмечают наличие четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организаций и системой управления персоналом.

Проектирование стратегии небольшой организации опирается в первую очередь на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции.[1] Для крупных фирм и компаний данное положение также справедливо, но, как показывает практика функционирования значительного количества преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время стратегического планирования не превышает трех лет.[1]

Для более длительного периода наблюдается обратная зависимость. Стратегические амбиции и перспективные цели руководства организаций на 5 -10 лет определяют перспективу работы с персоналом.[1]

Стратегия работы с персоналом должна позволить в промежутке 3-10 лет подготовить работников для реализации глобальных целей развития организации.[1] Определив, что объектом воздействия в управлении персоналом являются человеческие ресурсы, стратегию управления можно представить в виде множества отдельных выборов:

-делать ставку на привлечение квалифицированного персонала со стороны (затрачивая усилия и средства на переманивание персонала у конкурентов, на рекламу вакансий и отбор) или на собственный персонал (тратя усилия и средства прежде всего на обучение);

-направлять ограниченные определенной величиной средства в высокие вознаграждения или разделить их между денежным вознаграждением и привычными (а может быть, напротив, непривычными и потому более ценимыми работниками) льготами за счет компании;

-предпочесть тесные контакты с профсоюзом или забыть о его существовании, пока тот не предпримет серьезных усилий, чтобы о себе напомнить;

- как осуществить комплектование штата - за счет внутреннего роста, где "повышающие" тенденции на рынке рабочей силы частично могут быть сглажены и структура оплаты будет сбалансирована внутри системы.

Ответы на эти вопросы определяют последующие выборы и кадровые решения тактического плана.

Таким образом, взаимосвязь стратегии и тактики в управлении персоналом можно сформулировать следующим образом: стратегические установки определяют тактические шаги.

Принимаемые в рамках персонал-стратегии тактические решения должны рассматриваться лишь как элемент общей стратегии. От особенностей стратегии управления зависит цепочка кадровых решений тактического плана.

Подводя итог разделу, выделим: выбор и реализация стратегии управления персоналом определяется реальными условиями функционирования предприятий. Суть стратегии управления персоналом в рассматриваемом случае - это система необходимых выборов, основывающая на текущих ресурсах предприятия и перспективах его развития.

1.2 Элементы и виды стратегий управления персоналом

Многие предприниматели считают, что главным и единственным назначением созданного ими предприятия раз и навсегда является максимизация прибыли. Поэтому пытаются внедрить на своем предприятии такую ​​систему мотивации работников, которая позволяла бы решать именно эту главную задачу. Вместе с тем рано или поздно предприниматель приходит к осознанию, что прибыль - это показатель не столько простой активности при обмене товара или услуги на деньги (это можно было только в момент становления рынка). Прибыль - это признание потребителя, и потребители сравнивают и выбирают, действуют и следуют без объяснения причин.[2]

Поэтому предприниматели все больше заботятся о создании стратегических преимуществ. Термин «стратегическое управление» был введен в 1960-х и 1970-х годах, чтобы различать текущее управление на уровне производства и управление на самом высоком уровне.[2] В настоящее время концепция «стратегического управления» считается управлением на основе человеческих ресурсов, основой организации, которая согласовывает производственную деятельность с потребностями клиентов, обеспечивает гибкое регулирование и обеспечивает своевременные организационные изменения для получения конкурентного преимущества, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.