Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (Анализ кадровой стратегии ОАО «Татфондбанк»).pdf

При приеме на работу операторов обязателен процесс проверки способностей. В первичное собеседование включают тесты на чтение (проверка дикции), проверка скорости печати, знания ПК (основы), краткая беседа - проверка на адекватность. Далее кандидат приглашается на базовое обучение, в течение которого ему рассказывают о компании, показывают работу, затем обучают проекту и проводят 10 стажировочных смен.

Необходимо отметить отсутствие при найме таких важных документов как положение о кадровом резерве, положения о подразделениях, что создает трудности при планировании персонала, а также делает систему найма независимой от общей системы управления персоналом.

В целом в организации сформирован кадровый резерв, что говорит о долгосрочной кадровой политике, об разработке системы планирования, неотъемлемым элементом которого является положение о кадровом резерве.

Проведем анализ основных источников найма (табл. 2).

Таблица 2

Источники найма персонала 2015-2017 гг. по источникам, чел.

Категория	2015 г.		2016 г.		2017 г.
	внутренний	внешний	внутренний	внешний	внутренний	внешний
руководители	-	-	-	2	-	-
специалисты	5	-	6	-	2	-
операторы	-	8	-	15	-	18

При найме руководителей используются как внешние, так и внутренние источники, так же как и специалистов. При найме операторского персонала используют только внешние источники, так как эти должности не являются ступенью карьерного роста.

Данные таблицы показывают, что предприятие использует внутренние источники найма в основном за счет привлечения молодых специалистов из ведущих ВУЗов, в 2012 г. произошли внутренние перемещения из операторского персонала в специалисты и менеджеры в количестве 5 единиц, в 2013 году- 6 единиц, с начала 2014 года- 2 единиц. Данное привлечение внутренних источников более эффективно, так как персонал уже адаптирован к работе в организации, и ему требуется время только на адаптацию к новым функциональным обязанностям. Это так же является дополнительной мотивацией для сотрудников, стремящихся к развитию в организации.

---

Проведем исследование проблем текучести.

Обращая внимание на динамику текучести в компании ОАО «Татфондбанк», мы можем отметить, что руководство выбрало увеличение численности за счет привлечения молодых неопытных сотрудников. Такая позиция руководства нашла свое отражение в увеличении текучести кадров в 2017 году, она составила 21,4% против 19,2% в 2015 году (табл. 3).

Коэффициент текучести кадров (К) рассчитывается по формуле (1):

К=

К тк2015= 8/68×100=26,4%

Ктк2016= 15/78×100=32,05 %

Ктк2017= 18/84×100=33,3%.

Таблица 3

Динамика текучести кадров компании в 2015-2017 гг.,%

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год
Текучесть кадров	26,4	32,05	33,3

В численном выражении уровень и динамика текучести приведены на рис.1.

Рисунок 1 – Динамика текучести, чел.

Как видно по данным рисунка 1 с 2015 по 2017 год текучесть увеличилась на 10 человек, и, если не принять необходимые меры по ее снижению до конца 2017 года она может еще увеличиться. Так же следует рассмотреть взаимосвязь временных промежутков и причин увольнений.

Таблица 4

Взаимосвязь временных промежутков и причин увольнений сотрудников

Временной промежуток	Причина
Первый месяц работы	1. Ошибка отбора персонала. В отделе подбора персонала неверно рассказали о предстоящей работе- ожидания сотрудника не оправдались, не определили насколько кандидат по личным и профессиональным качествам подходит на должность.
Увольнение в первые 2-3 месяца работы	1.Ошибка адаптации: Руководитель и/или коллектив не провели надлежащую работу по адаптации сотрудника в должности, в коллективе. Руководитель не давал обратной связи по проделанной сотрудником работе. Сотрудник чувствует моральный дискомфорт. 2. Профессиональная некомпетентность
Увольнение после 6 месяцев работы	1.Текучесть на уровне мотивации. Сотрудник не понимает, ценят его или нет, Отсутствие дальнейшего карьерного роста неудовлетворение материальной компенсацией , например, система премирования. 2. Выявление нарушений со стороны сотрудника: Раскрытие коммерческой тайны, мошенничество

---

Таблица 5

Анализ причин текучести

Причина	2016	2017
Плохие условия труда	3	4
Неинтересная работа	1	0
Отсутствие перспектив	0	1
Неудовлетворительная компенсация	8	6
Увольнение, связанное с фактом мошенничества, связанным с операциями по счетам клиентов банка	1	5
Ошибка отбора персонала	6	5
Профессиональная некомпетентность	3	5
Прочие причины	3	3

Основная причина – неудовлетворительная компенсация и ошибка отбора персонала. Причину – плохие условия труда называли сотрудники опытные, так как при увольнении временных сотрудников на них легла дополнительная нагрузка.

Можно сделать основные выводы:

1. Численность персонала увеличилась по причине расширения отдела продаж;
2. При найме в основном используются внешние источники, активно привлекаются студенты ведущих ВУЗов;
3. Текучесть в 2017 году увеличилась на 3 человека, за период с 2015 по 2017 год на 10 человек;
4. Вырос показатель увольнения, связанный с мошенничеством, что говорит о низком уровне проверки персонала службой безопасности;
5. Основными причинами увольнения являются неудовлетворительная компенсация, ошибка отбора персонала, профессиональная некомпетентность, это является следствием неэффективного отбора персонала.

2.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию
системы управления персоналом в ОАО «Татфондбанк»

Можно выделить основные проблемы предприятия, которые требуют совершенствования:

1. Оценка персонала происходит только при приеме на работу;
2. Резкий рост текучести кадров в 2016 году, вызванный большим количеством уволившихся временных сотрудников.

---

Отток временных сотрудников увеличил нагрузку на постоянных работников, которые также стали увольняться из-за высокой нагрузки при прежней величине заработной платы. Основные две причины текучести - это неудовлетворительная компенсация и плохие условия труда, чрезмерная эмоциональная нагрузка, профессиональное выгорание, профессиональная некомпетентность, увольнение, связанное с фактом мошенничества.

Итак, предлагаем следующие рекомендации по решению создавшихся проблем:

Для решения проблемы оценки персонала предлагается ввести проведение ежегодной аттестации.

Недостаточная возможность профессионального развития, карьерного роста, неясные перспективы являются демотивирующими факторами и, в конечном итоге, могут привести к увольнению, а значит к дополнительным финансовым тратам на поиск нового персонала.

Как было отмечено, приоритетными являются внешние источники, что демотивирует сотрудников, которые подходят для перемещения внутри компании. Поэтому нужно подключать внутренние источники при помощи процесса управления карьерой и работы с кадровым резервом.

Обозначим подробнее процесс оценки, как важную часть системы управления карьерой. Оценка профессиональной компетентности сотрудников проводится во всех структурных подразделениях.

• оценку проводит оценочная группа, которую приказом назначает директор;
• контроль за соблюдением порядка проведения оценки сотрудников осуществляет генеральный директор. Методическую работу при проведении оценки, а также поддержку ее внедрения осуществляет начальник отдела по персоналу.

Этапы проведения оценки профессиональной компетентности

Оценка сотрудников должна носить регулярный характер и проводится 1 раз в год.

Порядок подготовки и проведения Оценки.

Подготовка к проведению оценки организуется отделом управления персоналом филиала в сотрудничестве со специалистами, руководителями отделов, филиалов и подразделений, в которых будет проводиться оценка. Три основных блока: подготовка, проведение и обратная связь по результатам, включают следующие мероприятия:

Решения, принимаемые по результатам оценки.

Руководитель структурного подразделения совместно с начальником отдела по персоналу принимает решение:

• о признании соответствия уровня профессиональной компетентности сотрудника требованиям, предъявляемым к сотруднику в данной должности;
• о присвоении дополнительной категории, разряда (например, менеджер по проекту, супервайзер).
• о признании несоответствия уровня профессиональной компетентности сотрудника, требованиям компании, рекомендовано обучение или перемещение (в другое структурное подразделение);
• о необходимости профессиональной подготовки или переподготовки сотрудника и определение средств достижения (возможные курсы, темы обучающих программ);

---

В целом, процесс состоит из ряда последовательных этапов:

• подготовка к процессу;
• проведение оценки;
• обратная связь с оцениваемым.

Каждый этап, в свою очередь, состоит из ряда подпроцессов, которые подробно приведены на рисунке 2:

1. Подготовка;

Главные составляющие этапа подготовки: проверка актуальности существующей системы оценки, подготовка списка сотрудников, ознакомление их со сроками и процедурой оценки, формирование оценочной комиссии.

2. Проведение (сбор информации):

Мероприятие включает в себя три этапа, отличных друг от друга по способу сбора информации.

По окончании процедуры оценки начальник отдела по персоналу:

• проводит анализ результатов;
• организует беседу с сотрудником, в которой принимают участие: непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника, специалист по персоналу, сам оцениваемый;
• предоставляет отчет руководству.

Рисунок 2 – Порядок подготовки и проведения оценки

Срок проведения беседы: не позднее, чем через две недели после завершения оценки. Достаточное время для беседы 20-30 минут

Срок предоставления отчета: через две недели после завершения оценки.

Далее руководство принимает решение о карьере сотрудника: увольнение, перевод, повышение, работа в прежней должности.

Указанные решения принимаются в срок не более 2 месяцев со дня оценки сотрудника. По истечении указанного срока реализация решений не допускается.

Рисунок 3 – Порядок проведения оценки

3. Работа с кадровым резервом, который определен в рамках Кадровой политики как группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку.

Положение также предусматривает вознаграждение за наставничество, размер которого зависит от числа обучаемых сотрудников. Наставничество в организации существует, но в другой форме - наставник обучает вновь принятого сотрудника. Здесь подразумевается более высокий уровень обучения и наставник должен получать не только моральное, но и материальное вознаграждение от процесса.

Текучесть кадров решить с помощью внедрения премирования за выслугу лет. У персонала имеется пассивная форма неудовлетворенности уровнем заработной платы, несмотря на то, что ее повышение происходит каждый год. Что касается оплаты труда, то проанализировав систему стимулирования труда (включающую, в том числе и оплату труда) и результаты проведенного опроса в компании, обозначим причины сложившейся ситуации:

---