Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (Анализ кадровой стратегии ОАО «Татфондбанк»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Сложно поспорить с тем фактом, что персонал банка является одним из основополагающих его ресурсов. Сейчас основная масса управляющих удостоверились в значимости вопросов кадровой политики, потому что какой бы неплохой не была мысль, воплощают ее в жизнь работники организации. И лишь успешно выбранный трудовой коллектив, команда единомышленников готовы воплотить стоящие перед банком суровые задачи.

Одной из главных и трудоемких задач управления считается обеспечивание стойкости при функционировании банка в критериях финансового упадка и падение этим отрицательных результатов феномена цикличности. В настоящее время неустойчивость развития экономики непосредственно проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм принадлежности.

Это находится в зависимости от многих моментов (особенности бизнеса, территориального месторасположения компании, стадии становления фирмы, квалификации, образования и возраста работника), в следствии этого любой банк описывает собственный совершенный уровень сменяемости персонала.

От того, как качественно и эффективно скооперировано управление персоналом в банке, находится в зависимости результативность работы всей организации в целом. В следствии этого управлению любого экономического учреждения стоит уделить наиболее пристальное внимание формированию кадровой системы. Наружнее окружение представляет из себя проворно меняющуюся, подвижную и динамичную среду. Поэтому банкам, чтоб оставаться не совсем только на плаву, но и быть конкурентоспособными, стоит хорошо выстраивать собственную кадровую политику. Коммерческие финансовые организации, которые держатся консервативной политические деятели и идут по стопам жестким постоянным правилами при управлении персоналом, неспособны эластично обращать внимание на прыткие перемены наружней среды. Потому они, в большинстве случаев, неконкурентоспособны не столько на современном рынке вакансий, но и по главной собственной деятельности. Значит, составление эластичной и действенной службы персонала – это единый путь увеличения результативности работы как служащих снутри организации, но и банка в целом.

Все вышесказанное определило цель курсовой работы: изучение особенностей кадровой стратегии в ОАО «Татфондбанк» и разработка рекомендаций к ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

---

• изучить теоретические основы кадровой стратегии банка;
• выявить особенности найма персонала в коммерческих банках;
• проанализировать систему управления персонала в ОАО «Татфондбанк»;
• дать рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии;

Объект исследования: ОАО «Татфондбанк».

Предмет исследования: кадровый менеджмент в ОАО «Татфондбанк».

Теоретической и методологической основой дипломной работы послужили исследования отечественных и зарубежных специалистов в области проблем труда, управления персоналом, таких как А.П. Егоршин, С.В. Шекшня, В.В. Травин, В.А. Дятлов, С.И. Сотникова, Т.Ю. Базаров, А.Я. Кибанов, Е.В. Маслов и многие другие.

Поставленные задачи определили структуру работы: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО
МЕНЕДЖМЕНТА БАНКА

1.1 Стратегия кадровой работы в современном банке

Финансовая ситуация в стране наглядно показывает, как трудны проблемы управления современным банком. От управляющего сейчас потребуется не столько высокий профессионализм, но и свежий уровень мышления, сочетающий требовательность с готовностью к риску и принятию на себя всей полноты ответственности за окончательный результат банковской работы. Способности корректировки допущенных в распоряжении банком погрешностей сейчас очень урезаны, потому создание действенной системы управления, в которой активно употребляются возможности стратегического планирования, основанные на исследовании моментов внешней и внутренней среды, делается одной из основных трудностей.

Нужно отметить, что сосредоточения внимания управления ряда банков лишь на денежных ресурсах мало для удержания банковского бизнеса «на плаву»

Для обеспечения банка высококвалифицированным персоналом нужно будет исполнять текущее и многообещающее проектирование персонала, подвергать анализу сегменты предложение персонала для банковской сферы на рынке вакансий, сочетать как внешние, но и внутренние источники набора кадров, поскольку у каждого из их есть собственные плюсы и недостатки, а еще до принятия решения о способе на работу использовать несколько ступенек отбора.

---

Чтоб упростить вхождение новых работников в жизнь организации нужно применять программы адаптации. Для того чтобы любой сотрудник на собственном рабочем месте знал степень ответственности за результаты работы и функциональное назначение собственной должности нужно будет разрабатывать должностные инструкции, квалификационные карты и карты зонах ответственности.

Наконец, для успешного воздействия на персонал банка управлению банка нужно будет комплексно и разумно принимать на вооружение методы управления персоналом банка, что даст возможность увеличить результативность управленческого труда.

Управление персоналом исполняется кадровой службой. Качество исполнения данной задачи во многом находится в зависимости от количества данной службы. При ее недостаточности загруженность кадровых сотрудников станет лишней, от этого станет страдать и качество работы. При избыточности персонала станет наблюдаться невысокая загруженность и бездоказательно высокие расходы на его содержание. В большинстве случаев, количество кадровой службы складывается, отталкиваясь от совокупной численности служащих банка, из расчета: 1 специалист по персоналу на сто человек служащих. Следовательно, крупнейшей целью воплощения качественного управления персоналом банка считается достижение конкурентоспособности на внешнем и внутреннем рынке.

Успешное управление банковским персоналом предполагает наличие соответствующих уровней ответственности в организации за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Эффективной является 3-уровневая система управления персоналом, которая, как показал опыт коммерческих банков, не только оправдала себя, но и дала ощутимые положительные результаты^[1].

Первый (или высший) уровень управления персоналом – это Правление банка и его Председатель.

Второй уровень – профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, Учебный центр и всевозможные другие отделы и службы).

Третий уровень – работа с персоналом руководителей подразделений банка.

Все три уровня направлены на решение проблем рядовых сотрудников. Важно, чтобы такое профессиональное воздействие на сотрудников было, по возможности, незаметным и ненавязчивым. Сотрудник, приходя в банк и попадая в сферу кадровых действий различных управляющих уровней и систем, не должен испытывать дискомфорта, а ощущать реальную помощь, начиная от продуманного ритуала приема на работу и заканчивая справедливой системой поощрения и возможностью высказывать свои пожелания по улучшению дел. Выработанные правила (в банковской специфике больше подойдет термин «коридор») должны умело способствовать росту, продвижению и трудовой отдаче рядовых сотрудников.

---

Чтобы предложенная схема начала приносить реальные плоды, необходимо выработать стратегию банка в кадровой политике.

Правление должно решить, кто персонально руководит кадровой работой в банке. Оптимальным является вариант, когда Председатель Правления определяет стратегию кадровой работы и ее политику (выработку приоритетов, основных положений и норм, анализ кадровой информации, работу с конкретным кругом высших руководителей банка), а всю организационную и в большей степени координирующую работу ведет Член Правления – куратор кадрового направления («директор по персоналу»)^[2].

Работа Высшего руководства в области кадровой политики начинается с разработки и утверждения на Правлении «Положения о кадровой службе (работе с персоналом) банка». В данный документ должны войти определение места и состава кадровых подразделений и их полномочий, особенностей работы с персоналом линейных руководителей, описание кадровых информационных потоков, а также место и роль всех руководителей, причастных к кадровым проблемам (Председатель Правления, Член Правления, ответственный за кадровую работу, начальник отдела по работе с персоналом, руководители линейных подразделений).

В этом документе целесообразно сформулировать и основной принцип работы кадровых подразделений – жесткую личную ответственность каждого сотрудни-ка отдела по работе с персоналом за выполнение кадровых решений точно в определенный срок с заданным качеством.

Ведущая роль в работе с персоналом принадлежит представителям высшего уровня управления. Председателю Правления банка принадлежит инициатива разработки целой серии крупных акций кадровой работы (системы званий и категорий сотрудников, их материального и морального поощрения, материальнотехнической поддержки, информационного обеспечения). Практически все основы кадровой работы банка определяются Председателем, а в ряде разработок (например, системы квалификационных требований по званиям и категориям) он может участвовать непосредственно, поскольку от правильно выбранных приоритетов в кадровой работе зависят уровень профессионализма и авторитет банка. Конкурентоспособность любой коммерческой структуры (особенно банка) зависит от профессионализма сотрудников.

Решение такой сложной проблемы возможно путем организации системы, обеспечивающей высокий уровень квалификации, в центре которой должен стоять принцип четкого отслеживания существующего уровня профессиональных знаний и подготовка действующего персонала в рамках тех требований, которые необходимы при развитии и диверсификации деятельности коммерческого банка. Эта задача решается посредством жесткого отбора для работы в банке специалистов, регулярной проверки кадровыми службами состояния уровня профессионализма банковского персонала, разработки и реализации официальных требований относительно уровня необходимых знаний и навыков по каждой группе профессий банка, структурирования должностей.

---

Организационное ядро такой системы – учебный центр и соответствующий отдел по переподготовке персонала. Руководство банка принимает на себя стратегическое решение вопросов грамотности и профессионализма своих сотрудников.

Важной составляющей этой проблемы является управленческая грамотность руководителей подразделений банка.

Стратегические кадровые вопросы – это система оценки труда каждого работника, поддержка творческих, добросовестных людей, мотивация по результатам их деятельности. Важно разумно соотносить экономические затраты и организационное обеспечение этой работы, а также материальные и моральные аспекты поддержки сотрудников.

Высшее руководство банка создает и развивает организационную структуру, которая определяет число работающих, количество подразделений банка, их взаимодействие и соподчиненность. Организационная структура оказывает существенное влияние на реализацию кадровой политики банка. Все без исключения банковские работники должны быть нацелены на достижение конкретных результатов, а местные руководители и специализированные (прежде всего кадровые) службы должны уметь определить ответственность каждого сотрудника и подразделения за результаты работы, а также содействовать необходимому обмену информацией.

В стратегию кадровой работы входит внедрение принципов работы сотрудников банка по установленным нормативам и стандартам. Это значит, что каждый сотрудник должен уметь работать в жестко установленных рамках и по определенной технологической карте. Творчество возможно только в рамках отведенной роли и служебного места. К тому же некоторые банковские профессии (кассир, инкассатор) имеют свои особенности коллективного взаимодействия, то есть ограничения в отборе и определении на должность с учетом личностных черт и особенностей характера.

Серьезным аспектом стратегии работы является формирование руководящих кадров из собственных сотрудников, то есть работа по планированию карьеры сотрудников, оценке их деятельности, ротации, продвижению.

Важное место в стратегии банка занимает поддержка равновесия между молодыми и опытными кадрами. На низовые должности в банке, требующие переобучения и возможной диверсификации деятельности, рекомендуется принимать молодых людей. При приеме сформировавшихся специалистов и опытных руководителей нецелесообразно устанавливать какие-то особые возрастные ограничения, все должно определяться профессиональными качествами^[3].

---