Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (Анализ кадровой стратегии ОАО «Татфондбанк»).pdf

1) положение о заработной плате довольно стандартное, направленное на соблюдение трудового законодательства и постановлений правительства РФ;

2) недостатком оплаты труда является формализованный подход к оплате;

3) принимая во внимание, что средний возраст персонала 25-30 лет, а в карьере это этап развития профессионализма и достижения цели, при отсутствии программы по развитию карьеры они склонны покидать компанию (что и происходит);

В связи с выявленными недостатками разработан ряд рекомендаций, направленных на снижение уровня текучести и повышения удовлетворенности персонала.

Для того чтобы решить проблему текучести кадров, необходимо внедрить в ОАО «Татфондбанк» «Положение о премировании за выслугу лет», которое должно включать коэффициенты премирования повышающего и понижающего свойства (таблица 6).

Таблица 6

Перечень коэффициентов премирования

1. Повышающие коэффициенты премирования	%
За выполнение плана по звонкам	0,2
За совмещение без ущерба качеству	0,2
За проявление инициативы в работе	0,2
За выполнение работы более высокой квалификации	0,3
За наставничество	0,2
За проф. мастерство, в лучшем качестве выполняемых работ	0,35
За опережение графика выполнения работы с соблюдением нормативного качества работ	0,25
За достижения в работе, которые принесли предприятию экономическую выгоду	0,4
За сверхурочную работу	0,3
ИТОГО:	2,2
2. Понижающие коэффициенты премирования:	%
За нарушения трудовой дисциплины	0,4
За невыполнение плана по звонкам	0,3
За нарушения правил работы с оборудованием	0,5
Действие или поведение, снижающее имидж предприятия	0,1
За ненадлежащее состояние оборудования и рабочего места	0,2
ИТОГО:	1,5

Повышающие коэффициенты направлены на рост мотивации, понижающие коэффициенты нацелены на усиление дисциплины, что в совокупности повышает качество работы персонала.

---

Внедрение надбавки за выслугу лет позволяет удержать работников и мотивировать их к более продолжительному труду. Большая часть сотрудников работает до года -54 человека, период 3-5 лет работает 24 человека. Предлагается сотрудникам проработавшим три года выплачивать надбавку в 10% к окладу, за каждый дополнительный год прибавляется еще 2%. Допустим, сотрудник проработал в компании 5 лет, он получает надбавку к окладу- 14%, если проработал 10 лет - получает надбавку в размере 24%.

Таким образом, сотрудник будет заинтересован в долгой работе в компании. Сейчас средняя заработная плата сотрудника (оклад) составляет 17 тыс. руб. в месяц (по данным таблицы 1 ,240/12= 17 тыс. руб. в месяц). Для сотрудника, проработавшего в компании 3 года, оклад будет составлять 18,7 тыс. руб. При наличии коэффициентов премирования, уровень заработной платы может стать достаточно высоким. Приведем пример, сотрудник работает три года, получает оклад в месяц 18,7 тыс. руб. Сотрудник по итогам месяца должен получить премию за выполнение плана по звонкам, совмещение, за профессиональное мастерство.

В итоге он получит премию = (18,7×0,2)+(18,7×0,2)+(18,7×0,35) =14,025 тыс. руб. Общая заработная плата составит: 18,7+14,025= 32,725 тыс. руб.

Мероприятия проводятся за счет собственных ресурсов: материальных средств и людских ресурсов.

Подсчитаем эффект от уменьшения текучести за 2017 год. На начало периода текучесть равна 33,3% . На конец периода запланируем -15%.

Затраты на подбор персонала – 8500 руб. Затраты на подбор персонала включают размещение платного объявления в газете, бегущую строку на телевидении. Затраты на новичка включают затраты на привлечение сотрудника, обучение. В среднем затраты на новичка составляют 14500 тыс. руб. В нижеприведенной формуле: Зн – затраты на новичка, которые равны 14500 руб., Р – количество персонала – на 2017 год среднесписочное – 84 человека, Кт- коэффициент текучести на начало и конец периода^[5]: его изменение, на начало периода Кт1- 33,3%, на конец периода Кт2 -15%, изменение равно 18,3.

Эт = Зн×Р×(Кт1-Кт2)=14500×84×18,3% = 222894 руб.

Можно оценить эффективность через рост производительности труда. Целевой рост выручки по итогам 2017 года составляет 30% к результату 2015 года. Производительность рассчитывается по формуле:

Пр = Выручка / Число сотрудников,

Расчет будем производить только по операторам.

По итогам 2017 года сумма выручки должна составить:

134816×30%+134816 = 175260,8 тыс. руб.

Соответственно производительность: 175260,8/55 = 3186,56 тыс. руб.

---

По сравнению с уровнем производительности 2015 года (таблица 2), ее рост составил 15,8%.

Можно также произвести расчет среднего времени обслуживания:

Ср. время обслуживания = Суммарное время всех операций /
Количество обслуженных клиентов,

Суммарное время всех операций – это рабочее время оператора в день за минусом обеда и технических перерывов, оно равно 6,5 часам (390 минут). В среднем оператор в смену обслуживает 75 клиентов.

Среднее время обслуживания = 390/75 =5,2 минуты.

Операторы проходят обучение, которое включает рациональное использование времени разговора, что должно позволить сократить время обслуживания до 3 минут. При этом увеличится число клиентов: 390/3 =130 клиентов.

3. Для решения проблемы неэффективного отбора персонала, а также для минимизации риска мошенничества предлагается проведение кадровых проверок с помощью компьютерного полиграфа «РИФ».

Автономная некоммерческая организация «Центр обучения полиграфистов «Антей» в данный момент проводит акцию при покупке компьютерного полиграфа «Риф» стоимостью 254 000, цена обучения полиграфиста будет 25 000, проживание в центре бесплатно.

Таблица 7

Решение проблем при найме персонала в ОАО «Татфондбанк»

Проблема	Решение
Оценка персонала происходит только при приеме на работу.	Проведение ежегодной аттестации. Проведение дополнительной оценки персонала с помощью компьютерного полиграфа
Резкий рост текучести кадров. Основные причины текучести: это неудовлетворительная компенсация и плохие условия труда, чрезмерная эмоциональная нагрузка, профессиональная некомпетентность, увольнение, связанное с фактом мошенничества.	Внедрение премирования за выслугу лет Проведение при найме персонала кадровой проверки (скрининга) при помощи компьютерного полиграфа
Ошибка отбора персонала. Возникает в связи с большой трудоемкостью при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими.	Для решения проблемы неэффективного отбора персонала, а также для минимизации риска мошенничества предлагается проведение кадровых проверок с помощью компьютерного полиграфа "РИФ"

---

Таким образом, рекомендованные мероприятия по совершенствованию отбора персонала в ОАО «Татфондбанк» позволят повысить эффективность оценки персонала и снизить затраты на отбор и уменьшить потери, связанные с перерывами в работе.

Найм менеджера по персоналу позволит проводить полноценную кадровую политику, которая ранее не включала работы по оценке персонала.

Внедрение повышающих коэффициентов направлено на рост мотивации к повышению качества работы и продолжительности сотрудничества. Понижающие коэффициенты нацелены на усиление дисциплины, что в совокупности повышает качество работы персонала. Ранее качественные аспекты в системе мотивации не были учтены, также как и дисциплинарное воздействие с помощью экономических инструментов, что увеличило число прогулов.

Внедрение надбавки за выслугу лет позволит удержать в компании сотрудников и сократить текучесть.

Внедрение компьютерного полиграфа позволит выяснить степень профессиональности кандидата, его возможности, стремления, дает возможность снизить риск мошенничества, обмана со стороны сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ситуации острой конкуренции, наблюдаемой сегодня, выживание и развитие организаций зависит от привлечения, трудоустройства и удержания качественного персонала. Если на работу будут приняты неподходящие люди, неизбежно пострадает качество оказываемых банковских услуг данной организации. Это может привести к дальнейшим убыткам, связанным с качеством оказываемых услуг, надежностью и имиджем компании.

На сегодняшний день проблема подбора, отбора и найма персонала имеет важное значение и не теряет своей актуальности, поскольку изменения, произведенные в системе управления, функциях и стратегиях организации неизбежно отражаются в способах и методах планирования подготовки и подбора штата, методах расстановки сотрудников, изменении психологии и корпоративной культуры работников для достижения максимальной эффективности работы и улучшения производительности труда. Следовательно, если руководитель недооценивает современные методы подбора, отбора и найма сотрудников, как на микро -, так и на макроуровне, то организация в меньшей степени может управлять развитием экономики, а, значит, теряет конкурентные преимущества.

Однако основные проблемы компании тесно связаны с ростом текучести персонала:

Численность персонала предприятия увеличилась по причине открытия дополнительного офиса.

---

При найме в основном используются внешние источники, не проводится работа с кадровым резервом.

Текучесть в 2015 году увеличилась на 21 человек и на 16,4%.

Основные две причины текучести – это неудовлетворительная компенсация и плохие условия труда, неэффективная работа службы персонала, мошенничество сотрудников.

В связи с выявленными недостатками разработан ряд рекомендаций, направленных на снижение уровня текучести и повышения удовлетворенности персонала:

• найм полиграфиста, как сотрудника, который будет вести квалифицированную работу с персоналом;
• внедрение системы понижающих и повышающих коэффициентов, нацеленных на рост мотивации и дисциплины;
• внедрение надбавки за выслугу лет.

Перечисленные мероприятия будут способствовать снижению текучести за счет роста мотивации персонала к труду и работе на предприятии долгое время.

В настоящее время, коммерческим банкам, при реализации своей кадровой политики, необходимо уделять особое внимание следующим основным приоритетным направлениям:

• повышать эффективность системы подбора кадров, их подготовки и расстановки в структуре банка;
• развивать среди персонала корпоративную внутрибанковскую культуру;
• развивать и усовершенствовать систему мотивации персонала;
• определить и на практике применить наилучшее сочетание материальных и нематериальных побуждений для своих работников, направленных на повышение качества и производительности их труда, на постоянный поиск ими современных высокотехнологических решений, на активное развитие у сотрудников инициативы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. ܝ Российскойܝ Феᶥдеᶥрации.ܝ Феᶥдеᶥеᶥܝ конституционныеᶥܝ .ܝ Сܝ новымиܝ поправками.ܝ –ܝ М.:ܝ ,ܝ 2015
2. Трудовойܝ кодеᶥксܝ ܝ Феᶥдеᶥрацииܝ поܝ состояниюܝ наܝ 25ܝ апреᶥляܝ ܝ года.ܝ –ܝ М.:ܝ ,ܝ 2014
3. Аширов Д. А. Трудовая мотивация: учебное пособие / Д. А. Аширов. – Москва: Проспект, 2015
4. Воробьев В.К. Теоретические и методические аспекты развития кадрового потенциала предприятия / В.К. Воробьев // Интеллект. Инновации. Инвестиции. – 2016. - №1. – С. 4-8
5. Дэннис Кэмпбелл, Джон Кейс, Билл Фотч. Не только зарплата // Harvard Business Review. – 2018. - №03. – С. 88-93
6. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2013
7. Исайкина А.И., Подвербных О.Е. Методы оценки кадрового потенциала / А.И. Исайкина, О.Е. Подвербных // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. – 2017. - №7. – С. 356-360
8. Калюга Е.В. Стратегия развития кадрового потенциала организации // Вестник современных исследований. – 2018. - № 6.2 (21). – С. 146-148
9. Копкова Е.С., Белкин И.О. Анализ стратегий управления кадровым резервом в современных компаниях // Проблемы региональной экономики. – 2018. - № 42. – С. 37-48
10. Ружанская Л.С., А.А., Солдатова Ю.В. Теория : Учебное пособие. – М.: , 2016
11. Стивен Прокеш. Кадровая аналитика в цифровую эпоху // Harvard Business Review. – 2017. - №11. – С. 42-43
12. Управленческая . Учебное пособие / Под. ред. В., Плужниковой А. – Ростов-на-Дону: , 2016
13. Эбен Харрел. Помочь лидеру преуспеть // Harvard Business Review. – 2017. - №04. – С. 64-67
14. Эскиев М.А., Газиев Р.Ш., Шундулаев Ш.Х. Подходы к оценке эффективности кадровых стратегий // ФГУ SCIENCE – 2015. - № 2. – С. 84-87
15. Андреева Т. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала // Административно-управленческий портал. URL: http://www.aup.ru/articles/personal
16. Шаш Н.Н. Эволюция моделей управления людьми. URL: http://www.nest-expert.ru

---