Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (Анализ кадровой стратегии ОАО «Татфондбанк»).pdf

Несомненно, одной из важнейших функций высшего уровня управления персоналом является разработка принципов внедрения и развития корпоративной культуры банка. Корпоративная (или организационная) культура относится к «духу» организации, к тому, каким образом совершается работа, каковы нормы поведения в организации, ее неписаные правила. Естественно, корпоративная культура внедряется через персонал банка, его технологию работы и взаимоотношения. Внедрение этой культуры возможно только согласованной работой многих подразделений банка (кадровая служба, служба безопасности, секретариат, отдел рекламы и связей с общественностью и многими другими).

Первым шагом в действии Правления банка по корпоративной культуре можно предложить разработку кодекса профессионального поведения и служебной этики сотрудников данного банка. Именно в таком кодексе можно системно изложить перечень норм и правил, а также целевых установок, которым подвержен данный банк. Кодекс должен стать первым документом, с которого начинает знакомство с банком вновь поступающий сотрудник. Важно, чтобы документ содержал основные принципы и основы жизни банка: отношение к клиенту, к коллегам, нравственные принципы, задачи банка.

Особого внимания требует работа по выявлению предложений сотрудников, касающихся улучшения и модернизации производственных технологий, работа по контролю за их реализацией и поощрение тех сотрудников, кто выступил с такими предложениями. Очень деликатный, но не менее важный вопрос – научить сотрудников не отзываться дурно о банке, особенно публично, невзирая на то, задеты или нет чувством обиды интересы конкретного работника.

1.2 Особенности найма персонала в банках

В управлении персоналом первым считается подбор и найм персонала. Данный процесс очень важен в банковской сфере, т.к. банк является закрытой системой, которая несет полную ответственность за ценности третьих лиц. Дж. Коллинз в подчеркивает «От хорошего к великому»…. Он отмечает, что «руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им двигаться».^[4]

Одна из отличительных черт банковской деятельности содержится в обеспечении банковской тайны. В этой связи, очень большую опасность для банка представляет «брак» при найме служащих. Это связано не столько с высочайшим уровнем расходов, необходимых на содержание и становление данных сотрудников, сколько с потребностью обеспечения банковской тайны, так как возможность ее разглашения прямо пропорциональна уровню текучести кадров.

---

Банковский подбор персонала отличителен тем, что рынок специалистов банковской сферы достаточно ограничен и специалисты имеют определенные рекомендации. Поэтому в данной сфере широко применяется способ переманивания нужных сотрудников,обещая им повышение заработной планы и иные нематериальные блага на новом месте работы.

Другим источником персонала является распределение студентов. Однако, в России данный способ найма персонала еще слабо развитии, т.к. банки предлагают обучение на практике только счетного дела, не беря во внимание ориентирование на клиента. Отсюда у нас много «хамоватых» сотрудников сберкасс.

Интересно сравнить кадровую политику по найму персонала в зарубежных странах. К примеру, в США финансовая система моложе, чем подобные системы в Европе. Отсюда вытекают отличительные особенности, заключающиеся в том, что в америке сильная текучесть кадров, которая порой достигает до двадцати пяти процентов в год, отсюда вытекает неэффективная работа с кадровым резервом, что в свою очередь заставляет заново искать сотрудников на стороне. Та, кая же ситуация в топ-менеджменте, где сотрудники нанимаются из других финансовых компаний.

Так же американцы недостаточно внимательно относятся к повышению квалификации соих банковсх служащих, поэтому у них мало специальных учебных программ для сотрудников, решивших повысить свою квалификацию. Да и имеющиеся программы разрабатываются не массово, а каждый банк разрабатывает свои собственные, что зачастую приводит к неувязкам и проблемам в практической деятельности банков. По сравнению с Европойй, средняя занятость в Америке – 3-4 года.

Другой же менталитет по поиску кадров в Японии. Эффективность японского управления доказана аналитикой, отмечающей эффективность работы коммерческого банка, где управленцы японцы на 30-40% выше, чем там, где управляющие были американцы.

Японцы начинают отбирать персонал в свои структуры еще с первых курсов специализированных учебных учреждений. Кандидат на должность должен прослушать лекции практикующих менеджеров – руководителей состава банков. Перспективные студенты обеспечиваются стипендий от предприятия и возможно, даже оплатой обучения. Японцы считают это долгосрочными кредитами, которые погашаются сотрудниками уже через несколько лет их работы.

Для сотрудников банка, чьи дети так же хотят работать в банковской сфере, предоставляется кредиты на оплату обучения и подготавливаются рабочие места. Система пожизненного найма гарантируется сохранение рабочего места на протяжении всей жизни, постоянное повышение заработной платы и получение социальных льгот, которые достигаются при отработке на предприятии свои определенные сроки.

---

При найме на работу за молодым японским стажером закрепляется свой «крестный отец» - опытный менеджер,который помогает новичку освоится. В России такая практика называется наставничество.

На базе вышесказанного возможно сделать вывод, что кадровая политика банка обязана сочетать интересы банка в общем, отдельных подразделений и точных работников и стимулировать достижение больших финансовых последствий работы банка. А правильное сочетание материальных и нематериальных рычагов мотивации станет содействовать творению эффективной системы мотивации труда. Успешная кадровая политика банка считается обязательным составляющей его эффективной работы.

2. Анализ кадровой стратегии
ОАО «Татфондбанк»

2.1 Анализ кадровой политики в ОАО «Татфондбанк»

Управление персоналом, как любым сложным процессом, невозможно без использования необходимых для этого инструментов: взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями бизнеса. Это достигается эффективной системой подбора специалистов, обладающих высокими профессиональными и моральными качествами, понимающими потребности клиентов, умеющими отлично взаимодействовать с клиентами и коллегами по работе.

Значительные успехи Банка в расширении розничного направления бизнеса, развитии филиальной и офисной сети Татфондбанка привели в 2013 году к увеличению на 96% численности сотрудников Банка. На 1 января 2014 года общая численность сотрудников составила 2130 человек, в том числе в офисах московской сети – 1128 человек и в офисах региональной сети Банка – 1002 человека.

В 2013 году в Банке была создана комплексная система подбора и обучения сотрудников розничного сектора. При отборе кандидатов на массовые позиции (специалисты по продажам банковских продуктов в МТС, «Детский мир») активно использовалась процедура Assessment-центра, основанная на методе групповой оценки. Использование данной технологии способствовало существенному сокращению времени, затрачиваемому на интервьюирование кандидатов, более эффективному отбору самых потенциально успешных сотрудников, а также значительному увеличению вероятности получения объективных оценок.

---

Основной целью разработки и внедрения программы базового профессионального курса было не просто привить сотрудникам определенные умения и навыки, но и сформировать команду перспективных, лояльных, нацеленных на постоянное развитие специалистов. В 2013 году было подготовлено 254 sales-менеджера по проектам МТС и «Детский мир», в автосалоны и call-центр.

Успехи Банка прежде всего основываются на высоком профессиональном уровне его специалистов. МБРР поддерживает стремление сотрудников повышать свой профессиональный уровень, квалификацию, развивать и совершенствовать знания, умения и навыки.

Банк регулярно выделяет средства на профессиональное обучение персонала. Сотрудники Банка направляются на курсы повышения квалификации, участвуют в тематических семинарах по вопросам налогообложения, валютного контроля, рынка корпоративных ценных бумаг, конференциях по автоматизированным технологиям финансовых рынков. В качестве консультантов привлекаются представители ведущих консалтинговых компаний и высших учебных заведений. В 2013 году прошли обучение и повысили квалификацию 239 руководителей и специалистов МБРР.

В рамках проекта развития персонала розничного блока в конце года была разработана система тренингов по совершенствованию навыков продаж, а также курс обучения по «Книге сотрудника Банка». Обучение прошли 67 сотрудников дополнительных офисов.

Технология работы с данной категорией специалистов базировалась на анализе рабочих ситуаций в профессиональной деятельности операционных работников, наглядной демонстрации эффективности применения стандартов качества обслуживания клиентов и обсуждении вариантов применения полученных знаний и навыков.

Особое внимание в системе обучения занимают программы, созданные специально под потребности развития новых банковских проектов. Так, например, был разработан профессиональный курс по новой банковской услуге Мобильный банк. За октябрь – декабрь 2013 года обучение по этому курсу прошли 39 человек.

Банк предоставляет возможность прохождения практики студентам вузов и Московской банковской школы. В 2013 году прошли практику 47 студентов, пятеро из них по окончании практики зачислены в штат Банка. Трое студентов из числа принятых на работу были стипендиатами АФК «Система». Сегодня студенты являются кадровым резервом Банка.

Со всеми учебными заведениями на время прохождения студентами практики заключались договоры.

Основной целью кадровой политики АКБ «МБРР» (ОАО) является эффективное управление и использование кадрового состава персонала, позволяющее Банку успешно функционировать на рынке. Банк ввел в практику выездные семинары с участием руководителей подразделений головного офиса и филиалов. Семинары проводятся с элементами Team Building, что сплачивает сотрудников, объединяя их для решения общих задач.

---

Банк гарантирует своим сотрудникам высокий уровень морального и материального вознаграждения за эффективный труд. В течение года в Банке производилась выплата вознаграждения за выслугу лет. По итогам работы за год в декабре 2013 года работникам Банка выплачена тринадцатая зарплата.

Персонал Банка вознаграждается не только материально, но и имеет право на социальные трансферты (льготы), спектр которых может расширяться по мере экономического роста Банка. Банк обеспечивает своих сотрудников полисами добровольного медицинского страхования. Социальные льготы в Банке рассматриваются не как предоставление кому-либо из сотрудников преимуществ, а как инструмент управления трудовой мотивацией.

Большим достижением в 2013 году стало появление внутрикорпоративного веб-сайта, который объединил в интернет-пространстве все регионы присутствия Банка. Он стал востребованной площадкой общения сотрудников и руководства, что дало возможность каждому поделиться информацией и решить возникшие проблемы, получить консультацию опытного специалиста или задать вопрос руководителям.

В общем виде процесс найма персонала представлен на оперограмме в таблице.1

Таблица 1

Оперограмма процесса найма персонала

№ п.п.	ЭТАПЫ	Ответственный
		Директор	Руководитель подразделения	Рекрутер
1	Принятие решения о приёме (анализ должностей)		+
2	Размещение объявления о приёме во внешних источниках			+
3	Приём кандидатов, отборочная беседа			+
4	Проверка документов (удостоверение личности, трудовая книжка)			+
5	Собеседование с руководителем подразделения		+
7	Заполнение заявления о приёме на работу			+
8	Подписание трудового договора			+
9	Оформление документов, составление приказа о приёме на работу			+
10	Подписание приказа о приёме на работу	+

---