Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Анализ зарубежного опыта управления персоналом).pdf

Затраты на внутрифирменное обучение представляют собой поощрительные выплаты сотрудникам обучающим персонал, т. е. тем кто проводит тренинги, лекции и др.

Ролевые игры и тренинги по периодичности следует проводить раз в квартал, соответственно при премировании в размере 2 тыс. руб. за подготовку и проведения ролевых игр и тренингов затраты составят 8 тыс. руб.

Проведение копирования не требует дополнительных затрат, при этом работники осваивают новую сферу деятельности в момент отсутствия заказов на их услуги.

Использование копирования позволит обеспечить взаимозаменяемость сотрудников внутри отдела, а также возможность ротации, т. е. метод обучения, когда работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта.

Семинары следует проводить после лекций для обмена опытом сотрудниками по результатам лекций. Кроме того, на семинарах начальники отделов выясняют трудности сотрудников по специализации для разъяснения и передачи опыта.

Таким образом, расходы на внутрифирменное обучение составляют 36 тыс. руб.

В целях закрепления системы обучения в БУ ОО «МР БТИ» необходима разработка Положения об обучении, которое представлено в Приложении В.

Положение об обучении персонала описывает возможности обучения и развития персонала, которые предоставляются постоянному работнику Компании. В Положении сформулированы основные принципы обучения и развития работников в компании.

В целях создания системы мотивации сотрудников БУ ОО «МР БТИ» следует разработать направления экономической и неэкономической мотивации.

Систему мотивации сотрудников БУ ОО «МР БТИ» предлагается строить на заинтересованности получения бонусов или премий по результатам работы, которые будут стимулами для увеличения прибыли организации в целом.

Бонусы являются очень распространенным стимулом. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (таблица 16).

Матрицу предлагается строить таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Таблица 16 - Матрица бонусов для сотрудников специализированных отделов БУ ОО «МР БТИ»

Сотрудник премируется за каждый выполненный им заказ, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что сотрудникам не ставится предел в их заработке, а значит и объем услуг, который сотрудник способен оказать, ограничивается главным образом его умением и воображением (таблица 17).

Таблица 17 - Процент от продаж

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения персонала. Данную систему рекомендуется использовать при премировании сотрудников коммерческого отдела и отдела риэлторских услуг.

Премирование на основании расчета дельты между средними заказами клиента. Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования специализированных сотрудников на более активную работу с постоянными клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты, следует рассчитывать за квартал.

Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере данного вида стимулирования для БУ ОО «МР БТИ» (таблица 18) премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте.

Таблица 18 - Премия за выслугу лет

Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

В целях развития инициатив сотрудников БУ ОО «МР БТИ» также может использоваться премирование.

Предлагаемая система поощрений инициатив в БУ ОО «МР БТИ» представлена в таблице 19.

Таблица 19 – Предлагаемая система поощрений инициатив работников БУ ОО «МР БТИ»

Таким образом, при формировании системы мотивации персонала БУ ОО «МР БТИ» важно рассчитывать стимулы следующим образом:

- чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;

- чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

- чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

- чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.

В качестве неэкономической составляющей повышения мотивации персонала БУ ОО «МР БТИ» предложено использовать следующие методы:

- Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

- Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать (причем это «что-то» должно получить имя своего создателя: например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие; это позволяет им ощутить свою значимость).

- Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что об особо отличившихся работниках упоминают в специальных докладах высшему руководству организации, представляют ему, персонально поздравляют по случаю праздников и семейных дат.

Рекомендуемая система мотивации персонала БУ ОО «МР БТИ» обобщена в Приложении Г.

Еще одним направлением формирования эффективной системы менеджмента человеческих ресурсов в БУ ОО «МР БТИ» является оценка персонала.

Для оценки персонала БУ ОО «МР БТИ» предлагается проводить аттестацию персонала. Для проведения аттестации БУ ОО «МР БТИ» предлагается создать аттестационную комиссию. Проведение аттестации сотрудников предлагается построить на рейтинговой аттестации персонала.

При этом методе работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой, после чего составляется рейтинг сотрудников с точки зрения соответствия стандартом работы и критериям оценки.

Рейтинговый метод аттестации персонала – наиболее распространенный и простой. При проведении рейтинговой аттестации персонала могут быть использованы несколько типов шкалирования ответов на вопросы [18, c. 254]:

шкалы Лайкерта: от трех- до десятибалльных;

семантический дифференциал: от простейшего «да – нет», до более сложных, трех- и более разрядных; в этом случае после оценки каждому разряду дифференциала присваивается определенное количество баллов (например, «да» – 1 балл, «нет» – 0 баллов).

Предлагается использовать пятибалльную шкалу оценки.

По итогам рейтинговой аттестации персонала будет составляться рейтинг сотрудников организации: от наиболее соответствующих занимаемой должности до наименее соответствующих ей. Очевидно, что для этого необходим некоторый обобщающий показатель. Здесь возможны два варианта: или все критерии оценки имеют равную важность для руководства, или же критерии оценки имеют для руководства различную значимость.

Если критерии оценки равнозначимы, то итоговый показатель может быть получен очень просто: суммированием присвоенных баллов или выведением средней арифметической величины.

Если критерии оценки имеют разную значимость для руководства предприятия, то возможны два варианта выведения итоговой оценки:

«взвешивание», то есть присвоение каждому критерию оценки коэффициентов, определяющих их важность (удельный вес), таким образом, чтобы сумма присвоенных удельных весов равнялась единице. Тогда итоговая оценка будет выводиться по формуле (1):

, (1)

где Удвесi– удельный вес, важность, значимость i-того критерия оценки для руководства (присваивается методом экспертных оценок);

Баллi– оценка соответствия сотрудника заданному i-тому критерию оценки.

Например, для руководства наиболее важной представляется техническая грамотность работника (удельный вес – 0,5), а наименее важной – коммуникабельность (удельный вес – 0,2) и т. д.

«Взвешивание» критериев оценки при выведении итоговой аттестационной оценки проводится в тех случаях, когда критериев оценки немного и присвоить им удельные веса не трудно;

В том случае, если критериев оценки много (более 8–10) и присвоить им удельные веса трудно, рекомендуется провести ранжирование критериев оценки по степени их важности и подразделить их на три группы: высокозначимые, имеющие среднюю значимость, малозначимые. Внутри каждой из этих групп определяется среднее значение высоко-, средне- и малозначимых критериев, далее производится «взвешивание» этих групп (например, высокозначимым критериям можно присвоить все 0,6; группе критериев, имеющих среднюю значимость – 0,4; малозначимым критерия – 0,1). Итоговая оценка аттестации выводится аналогично предыдущему методу по формуле (5), но вместо баллов за критерии и их удельных весов подставляются средние по группам критериев баллы и удельные веса этих групп.

В результате аттестации мы рекомендуем давать сотрудникам одну из следующих оценок:

соответствует занимаемой должности;

соответствует должности при условии повышения квалификации и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;

не соответствует занимаемой должности.

Руководитель структурного подразделения, по-нашему мнению, вправе на основании рекомендаций аттестационной комиссии и с соблюдением действующего законодательства принять решение: о повышении служащего в должности; о поощрении работника; об установлении, изменении или отмене надбавки к должностному окладу; о понижении в должности или освобождении занимаемой должности.

На основании данных аттестации мы рекомендуем создавать кадровый резерв БУ ОО «МР БТИ».