Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Анализ зарубежного опыта управления персоналом).pdf

При планировании отбора в БУ ОО «МР БТИ» учитывается как количественная, так и качественная потребность в кадрах.

При планировании количественной потребности в кадрах в БУ ОО «МР БТИ» используется простая экспертная оценка, т. е. руководитель соответствующего подразделения в случае необходимости приема на работу нового сотрудника подает директору по персоналу заявку на поиск специалиста.

При определении качественной потребности в кадрах применяется анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест и штатное расписание

Методы определения потребности в кадрах, используемые в БУ ОО «МР БТИ» обобщены в таблице 7.

Таблица 7 - Методы определения потребности в кадрах в БУ ОО «МР БТИ»

Для формирования эффективной системы определения потребности в кадрах необходимо использовать такие методы, как метод на основе учета времени, необходимого для выполнения работ и метод на основе данных о трудоемкости рабочего процесса, что позволит значительно увеличить эффективность определения потребности в кадрах и минимизировать потери организации.

Для успешного отбора новых работников первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых принимается решение о преимуществах соискателей.

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации, используемые в БУ ОО «МР БТИ» (таблица 8).

Таблица 8 - Источники информации о кандидате на должность

В БУ ОО «МР БТИ» при отборе персонала , как правило, используется структурированное интервью, когда интервьюер следует заранее заготовленной последовательности вопросов.

Источники рабочей силы, используемые БУ ОО «МР БТИ» обобщены в таблице 9.

Таблица 9 - Источники рабочей силы, используемые в БУ ОО «МР БТИ»

Методы установления контакта с потенциальными кандидатами обобщены в таблице 10.

Адаптация новых работников к труду в организации является пря­мым продолжением процесса отбора.

Недостаточное внимание ор­ганизации к вопросам адаптации новых работников сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится. Таким образом, время и деньги, потраченные организа­цией на поиск и отбор персонала, могут оказаться выброшенными на ветер.

Таблица 10 - Методы установления контакта с кандидатами, используемые в БУ ОО «МР БТИ»

Адаптация новых работников в БУ ОО «МР БТИ» производится только частично. Первым этапом введения в организацию является собеседование с менеджером по персоналу. Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. Менеджер по персоналу рассказывает об истории компании, ее организационной структуре и месте в ней данного отделения, знакомит со служебной иерархией, отвечает на вопросы.

После собеседования с линейным менеджером и принятия им решения о приеме сотрудника на работу проводится повторное собеседование с менеджером по персоналу. Работника знакомят с правилами внутреннего распорядка и проводят ознакомительную экскурсию по офису.

Во время экскурсии нового сотрудника представляют руководству (директору и управляющему) и знакомят с сотрудниками, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать (юристом, координатором по клиентам, администраторами, секретарями, завхозом). При этом подробнейшим образом разъясняются должностные полномочия этих сотрудников. Следует отметить, что сотруднику не выдается какая-либо ознакомительная документация о деятельности организации (истории, организационной структуре, правилах внутреннего трудового распорядка), позволяющая в большей мере, нежели экскурсия проникнуться деятельностью БУ ОО «МР БТИ».

Соответственно, система адаптации работников в организации не развита.

В системе управления персоналом важное место занимает оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется двумя способами:

Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и т.д.).

Оценка индивидуального вклада (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).

Оценка сотрудника проводится только при приеме на работу, в дальнейшем оценка персонала не производится. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, те кто отклоняется от работы и середняки. Однако, чтобы провести эту градацию, БУ ОО «МР БТИ» необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система позволит повысить эффективность менеджмента человеческих ресурсов организации.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

На практике в БУ ОО «МР БТИ» отсутствует система обучения, подготовки и переподготовки кадров.

В условиях кризиса в системе управления персоналом БУ ОО «МР БТИ» возникли многие проблемы: неудовлетворённость оплатой труда некоторых категорий работников, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость.

Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат.

Отсутствие ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него возникло, прежде всего, у той категории работников, которые выполняют авторские проекты (топографо-геодезических работ, межевания земельных участков, геодезии и землеустройства). Ранее указанные категории работников помимо должностных окладов в целях мотивации труда получали процент от разработанных проектов и выполненных работ.

В условиях неплатежей и роста дебиторской задолженности БУ ОО «МР БТИ» поощрительные выплаты заменены единой надбавкой к окладу, таким образом, работники лишаются главной мотивации – материальной.

Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением.

В части деятельности отдела кадров по работе с персоналом также необходимо отметить ряд недостатков: отсутствие конструктивного взаимодействия с линейными руководителями, сконцентрированность на текущей «бумажной» работе в ущерб работе с личным составом, бездеятельность в поддержке изменений.

Методы управления персоналом в БУ ОО «МР БТИ» представлены в таблице 11.

Таблица 11 – Методы управления персоналом в БУ ОО «МР БТИ»

На основе проведенного анализа управления персоналом в БУ ОО «МР БТИ» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации работы с персоналом (таблица 12).

Таблица 12 - Преимущества и недостатки управления персоналом в БУ ОО «МР БТИ».

Указанные недостатки являются минусом в управлении персоналом в БУ ОО «МР БТИ». Устранение этих минусов приведет к улучшению результатов работы персонала, что непосредственно скажется на улучшении деятельности БУ ОО «МР БТИ».