Файл: «Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы» . ..pdf

1.2. Ключевые особенности и методы реализации кадровых стратегий современных зарубежных корпораций

Современные кадровые стратегии крупных корпораций в России и зарубежом имею массу значительных отличий. На этот факт указывает множество современных исследований.

Это зависит от того в рамках какой модели формировалась кадровая политика и кадровая стратегия корпорации.

В настоящее время можно выделить по крайней мере три модели управления персоналом, которые оказывают влияние на стратегии кадров крупных зарубежных корпораций, а именно: американская, японская и европейская модели.

Рассмотрим их характерные особенности более подробно.

Как отмечает В.И. Смагина, в первую очередь, для транснациональных корпораций в вопросах разработки и реализации их кадровой политики и кадровой стратегии, характерны кросс-культурные различия. [32]

В США действует принцип «каждый сам за себя», но, с другой стороны, потребность в командной игре, чувство конформизма, необходимость быть оцененным по заслугам здесь развиты как нигде. В американских компаниях развито неформальное общение.

В свою очередь, Г.Б. Кочетков и В.Б. Супян пишут, что основу кадрового менеджмента в рамках американской модели составляют следующие факторы: [19]

• прием на работу по контрактной системе;
• максимальное соответствие занимаемой должности (делать ставку па потенциал не принято);
• доверие к руководству организации со стороны работников «по умолчанию» отсутствует;
• ситуация жесткой конкуренции;
• реализация собственных амбиций, а не интересов компании (модель поведения индивидуалиста);
• отношения между работниками относительно хорошие, но отношения между людьми прохладные;
• сохранение собственной независимости;
• исполнение распоряжений начальника обязательно (ситуация вынужденного подчинения), неподчинение может грозить увольнением;
• деньги вкладываются только в развитие высоко квалифицированных специалистов, повышение же квалификации остальных работников их личное дело;
• карьерный рост не запланирован и происходит стихийно;
• вакансии комплектуются из внешних и внутренних источников, чаще все же внешних, из-за того, что компании легко найти специалиста на внешнем рынке.

В свою очередь, Япония является полной противоположностью США. В Японии, как и в большинстве азиатских стран, развито коллективное стремление к общей цели. Несмотря на то, что в Японии доминируют частная собственность и частные корпорации, деловая практика руководствуется набором неписаных правил и обязательств. Схематично взаимоотношения внутри японской компании можно обозначить следующим образом: [32]

• пожизненный найм, молодые специалисты принимаются на нижний уровень;
• характерен сходный тип мышления;
• автоматическое доверие к руководству;
• отношения между сотрудниками очень доброжелательные;
• личные интересы не противоречат интересам компании;
• существуют обширные программы развития персонала;
• существует последовательное движение в рамках горизонтального уровня в течение нескольких лет, далее при наличии определенных амбиций и способностей следует переход на более высокий уровень;
• принцип подготовки специалистов в Японии горизонтальный - проход через разные подразделения;
• стирание статусов и провозглашение принципа «Мы все - одна семья».

В настоящее время данная модель активно критикуется, в том числе в самой Японии. Суть нового типа японского менеджмента, касающегося трудовых отношений, - сосуществование внутри фирмы трех категорий: «золотых воротничков», постоянных работников и людей, занятых временно, неполный рабочий день.

Если говорить о Европе, то это не единый монолит, и особенности кадровой политики и ее стратегических приоритетов различаются по странам. Но если говорить в общем, то европейская (континентальная) модель занимает промежуточное положение между американской и японской:

• личные интересы не противоречат интересам компании;
• высокая роль государства, государство часто владеет значительными пакетами акций и имеет своих представителей в правлениях всех крупных фирм;
• синтез американской и японской моделей с приближением к первой. Например, здесь не существует пожизненного найма, но есть обширная система переподготовки.

В последнее время на т.н. национальные модели все большее влияние оказывают общие мировые тенденции: [32]

• общая глобализация хозяйственной деятельности и увеличение числа корпораций, которые организуют свою деятельность в нескольких регионах мира;
• международные слияния и поглощения. Новые корпорации, образовавшиеся в результате слияния нескольких национальных компаний;
• широкое внедрение информационных технологий в международном бизнесе;
• общие интеграционные процессы в мире.

Изложенные факторы и определяют стратегические приоритеты при работе с персоналом крупных зарубежных компаний.

В результате, на современном этапе развития, управление персоналом крупных зарубежных компаний строится на основании выработанных ими кадровых стратегий. Среди стратегических приоритетов в вопросах управления персоналом можно выделить: [14]

• общий принцип руководства;
• обновление и комплектация штата;
• подбор и распределение персонала;
• формирование резерва;
• оценка работы сотрудников;
• развитие квалификации персонала;
• мотивирование и стимулирование труда.

Это, в свою очередь, породило несколько типов стратегий управления персоналом, активно используемых в различных компаниях зарубежом: [30]

• пассивная политика подразумевает отсутствие четкой программы работы с персоналом;
• реактивная система характеризуется краткосрочным прогнозом кризисных ситуаций;
• превентивная стратегия основана на наличии как краткосрочного, так и среднесрочного кадрового планирования;
• активная политика владеет всем комплексом современной кадровой стратегии. Руководство компании не просто имеет прогноз кадровой ситуации, но и способно влиять на ее развитие. Ситуация держится под постоянным контролем, а стратегия корректируется под влиянием внешних и внутренних факторов.

В ряде публикаций обращается внимание на то, что практика разработки и реализации кадровой стратегии в крупных зарубежных компаниях основана на широком ряде методов применения действующей стратегии управления персоналом корпорации.

Например, О.И. Герман относит к ним: [12]

• метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые;
• метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование стратегии управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные;
• метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде;
• метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей стратегии управления персоналом с точки зрения их соответствия целям корпорации;
• нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и стратегии управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом корпорации;
• все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и стратегии управления персоналом для выявления степени их соответствия;
• при совершенствовании стратегии управления персоналом в крупных зарубежных корпорациях начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения стратегии управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.;
• наибольшее развитие получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходным экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе;
• эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур;
• морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом.

При этом целый ряд современных специалистов отмечают, что наибольший эффект и качество стратегии управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система из нескольких методов в комплексе. [22]

Таким образом, современные кадровые стратегии крупных корпораций в России и зарубежом имею массу значительных отличий. На этот факт указывает множество современных исследований. Это зависит от того в рамках какой модели формировалась кадровая политика и кадровая стратегия корпорации. В настоящее время можно выделить по крайней мере три модели управления персоналом, которые оказывают влияние на стратегии кадров крупных зарубежных корпораций, а именно: американская, японская и европейская модели. Их изучение показало, что каждая из них имеет определенную специфику. В последнее время на т.н. национальные модели все большее влияние оказывают общие мировые тенденции, что приводит к их унификации в рамках конкретной модели не всегда связанной с изначальной принадлежностью к отдельной стране и модели. Это влияет на стратегические приоритеты при работе с персоналом крупных зарубежных компаний. В результате, на современном этапе развития, управление персоналом крупных зарубежных компаний строится на основании выработанных ими определенных стратегических приоритетах. Это, в свою очередь, породило несколько типов стратегий управления персоналом, активно используемых в различных компаниях зарубежом. При этом практика разработки и реализации кадровой стратегии в крупных зарубежных компаниях основана на широком ряде методов применения действующей стратегии управления персоналом корпорации. В литературе отмечается, что наибольший эффект и качество стратегии управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система из нескольких методов в комплексе.

Глава 2. Характерные черты и направления кадровых стратегий отечественных корпораций

2.1. Особенности стратегического управления кадрами в российских корпорациях

Изучение стратегического управления кадрами в российских корпорациях показало, что они имеют определенные особенности.

Ряд авторов отмечают, что специфика разработки и реализации кадровой стратегии в крупных отечественных корпорациях связана прежде всего с сформировавшейся т.н. российской моделью управления.

В частности, Н.А. Белобородова полагает, что это специфика управления кадрами в российских корпорациях связана с следующими причинами: [4]

• радикальное изменение внешней среды, в которой действуют отечественные предприятия, неустойчивое экономическое положение многих организаций;
• экономические преобразования требуют от руководителей умения предвидеть, формулировать свою стратегию, определять свои достоинства и конкурентные преимущества, предотвращать стратегические угрозы и опасности, т.е. использовать все инструменты стратегического управления;
• применение идей и принципов стратегического менеджмента считается актуальным именно для крупных компаний.

В свою очередь, Е.В. Гриних и О.В. Перевозова указывают на влияние следующих факторов: [13]

• значительная концентрация собственности;
• хозяйственная деятельность российских корпораций, характеризующаяся непрозрачностью.

Данные обстоятельства требуют совершенствования, прежде всего, системы кадрового стратегического планирования.

Широкий ряд особенностей и проблем кадровых стратегий современных отечественных корпораций анализирует и П. Безручко, который считает, что к позитивным достижениям отечественных компаний можно отнести: [3]

• проработанность разделов о материальной мотивации по сравнению с другими стратегическими HR-приоритетами хорошо проработана. Во всех крупных компаниях разработаны многочисленные грейды, KPI, бонусы, долгосрочные опционные программы и т.д.;
• кадровое администрирование.

Однако перечень проблем при реализации стратегий развития более широк: [3]

• у большинства крупных российских компаний есть кадровая стратегия или кадровая политика, но это декларативные документы;
• мешает созданию эффективных стратегий отсутствие практики применения методологии прогнозирования численности персонала по профессиональным категориям;
• важным недостатком выступает недостаток квалифицированного персонала. HR-менеджерам необходимо развивать навыки моделирования ситуаций и стратегического мышления, чтобы уметь правильно, количественно определить цели и пути их достижения. Это требует в текущих стратегиях преимущественного внимания вопросам обучения и развития персонала;
• компаниям не хватает прогноза потребности и доступности, и системного внимания к бренду работодателя. Это предполагает проведение регулярных исследований восприятия бренда работодателя существующими сотрудниками;
• в большинстве крупных отечественных компаний до сих пор практикуется «котловой принцип» предоставления социальных льгот, и работает патерналистская идеология;
• performance management (PM, управление эффективностью). Во многих компаниях PM по-прежнему используется лишь для того, чтобы решить вопрос о выплате премии. Это ошибочное и слишком узкое понимание сути подхода. Для того, чтобы сотрудник осмысленно и с желанием работал, ему надо регулярно слышать обратную связь, обсуждать свои цели и получать помощь в том, чтобы быть успешным. Это главное, чего не хватает в процессе PM, потому что процесс организован формально;
• дееспособных профсоюзов, которые в состоянии адекватно и справедливо защищать интересы трудящихся, крайне мало. Во многих организациях в связи с отсутствием дееспособных профсоюзов кадровым менеджерам приходится выступать эффективным модератором в организации прямого диалога между работодателями и сотрудниками.