Файл: Корпоративная культура в организации (Роль руководителя в обеспечении корпоративной культуры и преодолении ее ограничений).pdf

В четвертом блоке рейтинга отражено среднее значение элемента организационной культуры.

Таблица 2.1 - Рейтинг организационных ценностей сотрудников разных структурных подразделений ЗАО «Лукойл-Азербайджан»

Анализируя данные таблицы 2.1, можно сделать следующие выводы.

Наибольший удельный вес занимают такие элементы организационной культуры, как коммуникации. Их усредненная оценка составила 30%. В структурных подразделения ЗАО «Лукойл-Азербайджан» преобладают такие ценности, как общение (7,8% на коммерческий отдел и 7,1 в сметно-договорном отделе), оказание взаимопомощи и взаимовыручки (7,8% - коммерческий отдел и 7% бухгалтерия). В наименьшей степени выражены такие ценности, как способы передачи информации и солидарность с коллегами в проблемных ситуациях.

В целом, оценивая уровень информированности персонала ЗАО «Лукойл-Азербайджан» о состоянии дел на предприятии, большинство опрошенных оценили его на среднем уровне.

Руководители структурных подразделений находятся в курсе событий, происходящих в коллективе, действуют на «одной волне» с подчиненными. Сами подчиненные доверяют руководителям. В исследуемых структурных подразделениях проводятся совместные совещания, планерки, в ходе которых обсуждаются не только организационные и технические вопросы, но и вопросы социального характера (оказание материальной помощи), улучшения морального климата (проведение дней здоровья) и д.т.

Коммуникационное взаимодействие сотрудников осуществляется в рамках одного структурного подразделения, а также между подразделениями по горизонтали и по вертикали управления. Степень формализации, определяемая наличием формализованных процедур, должностных инструкций работников и положений об организационной структуре и подразделениях, фактически является полной.

В исследуемых структурных подразделениях идеологию и философию управления как элемент организационной культуры в ее структуре приходится в среднем 25,3%. Доминирующими ценностями в этом элементе являются соответствие квалификации работников выполняемым обязанностям, удовлетворенность сотрудников заработной платой, соответствие их жизненных ценностей ценностям ЗАО «Лукойл-Азербайджан». Исследование степени соответствия личностных установок персонала организационным ценностям показало, что в административном аппарате ЗАО «Лукойл-Азербайджан» достаточно высокий уровень их соответствия.

Опрошенные сотрудники коммерческого отдела отметили рисунок 2.1.

Рис. 2.1 – Оценка сотрудников коммерческого отдела соотношению ценностей

Таким образом, из рисунка 1.1 видно, что 47% респондентов имеют полное совпадение указанных ценностей, у 25% большинство совпадают, у 19 % ценности отчасти совпадают и 9% опрошенных не согласны с ценностями ЗАО «Лукойл-Азербайджан» Эти данные характеризуют высокий уровень лояльности персонала.

В сметно-договорном отделе у 53 % опрошенных сотрудников личностные ценности совпадают с ценностями ЗАО «Лукойл-Азербайджан», 27% опрошенных частично с ними согласны, 17% - проявляют согласие не по всем аспектам и 3% не разделяют ценностей компании.

Самый высокий показатель соответствия ценностей ЗАО «Лукойл-Азербайджан» и жизненных ценностей отмечен у сотрудников бухгалтерии 59%. Сотрудники бухгалтерии называют себя единой семьей , которые работают вместе долгое время. Большинство позиций разделяют 12% опрошенных, 20% высказали мнение о частичном совпадении ценностей, и только 9% не согласились с предложенным утверждением.

Ритуалы и традиции - 18,3% - охватывают проведение организационных праздников. В сметно-договорном отделе и коммерческом отделе, данные организационные ценности выше – 20,2% и 18,4% соответственно, в бухгалтерии они составляют 16%. Сущностные характеристики традиций и обрядов, отражающие организационные ценности представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Характеристики традиций и обрядов в ЗАО «Лукойл-Азербайджан»

Таким образом, из таблицы 1.2, видно, традиции и обряды в рассматриваемых структурных подразделениях реализуются с момента принятия нового сотрудника. В целом это позволяет ощутить принадлежность к организации. Как показали результаты нашего исследования, на предприятиях отмечают такие календарные праздники, как Новый год, 23 февраля, 8 Марта и день строителя.

На день строителя руководитель организации собирает всех сотрудников в конференц зале и вручает всем сотрудникам небольшие подарки, наиболее отличившимся сотрудникам вручают медали и грамоты. Корпоративы по поводу для строителя не проводят.

Также на исследуемых предприятиях принято отмечать и личные праздники сотрудников: около 80% сотрудников празднуют их в кругу коллег. Официальные события отмечаются всем коллективом и подразделениями.

Организационные ценности, объединенные в блок «Символика», составляют 13,4%. В коммерческом отделе данный показатель ниже и составляет 11,7%, ав бухгалтерии выше - 15%.

Далее на примере ЗАО «Лукойл-Азербайджан» в целом проведем анализ организационной культуры методом OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument).

Результаты оценки организационной культуры отображаются на специальном рисунке, представляющем собой ось координат. Здесь отражены гибкость и дискретность, стабильность и контроль, внешний фокус и дифференциация, внутренний фокус и интеграция (рис. 2.2).

Рис. 2.2 - Профили организационной культуры

Выделяют три этапа в диагностике организационной культуры.

Анкетирование персонала предприятия. Сотрудники отвечают на поставленные в анкете вопросы. Им необходимо распределить 100 баллов между четырьмя альтернативными ответами в каждом из шести вопросов.

Сумма каждой колонки «Теперь» и «Предпочтительно» каждого вопроса из шести должна равняться 100 баллам. В ЗАО «Лукойл-Азербайджан» были опрошены 34 рядовых сотрудника, восемь сотрудников отдела по персоналу, главный бухгалтер и два технического контроля.

Анализ ответов сотрудников. После заполнения анкеты баллы всех ответов «А» в колонке «Теперь» суммируются, полученная сумма делится на 6, получается средняя оценка по альтернативе «А». Те же вычисления повторяются для альтернатив «В», «С», «0».Таким же образом обрабатывается колонка «Предпочтительно». На этом работа с анкетами заканчивается.

В ходе обработки анкеты показатели по модели OCAI были усреднены, что позволило составить профиль организационной культуры в настоящее время («Теперь») и представление организационной культуры ЗАО «Лукойл-Азербайджан» в будущем («Предпочтительно»). В итоге были получены показатели, которые представлены в таблице. 2.3.

Таблица 2.3 - Организационная культура ЗАО «Лукойл-Азербайджан» сегодня и в будущем

Для того чтобы выяснить, к какому клану предприятие относится сейчас, а какой тип организационной культуры сотрудники хотели бы видеть, на основе обработанных показателей строится специальная диаграмма. Рис. 2.11 отражает степень отнесения предприятия к тому или иному типу организационной культуры.

Сотрудники ЗАО «Лукойл-Азербайджан» считают, что в настоящее время организация четко ориентирована на два главных типа - это Клан и Рынок. Организационная культура типа Клан отличается сплоченностью команды, благоприятным психологическим климатом, участием сотрудников в укреплении преданности общему делу компании, развитием человеческих ресурсов. Более того, в компаниях с подобным типом организационной культуры обеспечиваются открытость общения, преданность делу и постоянное совершенствование и защита сотрудников. Второй тип организационный культуры, который наиболее выражен в ЗАО «Лукойл-Азербайджан», - это Рынок. Данный тип культуры характеризуется достижением целей компании, поражением конкурентов, повышением продуктивности и способностью удовлетворять запросам потребителей. Предприятие с данным типом организационной культуры стремится вовлекать новых потребителей и поставщиков.

Рис. 2.3 - Профили организационной культуры ЗАО «ЛУКОЙЛ-Азербайджан»

Адхократия и Бюрократия в ЗАО «Лукойл-Азербайджан», как показало исследование, менее выражены. Адхократия - организационные объединения, занимающиеся новыми вопросами и явлениями, как правило - временными. Создаются в виде организационных единиц и имеют самые различные названия, такие как рабочие группы, экспертные группы, целевые группы, рабочие штабы, проектные группы, оценочные центры, команды и пр. Более того, исследование показало, что данный тип организационной культуры (Адхократия) с течением времени в видении сотрудников останется неизменным. Стоит отметить, что подобные результаты анкетирования имеют редкий случай. Обычно с течением времени каждый тип профиля организационной культуры в компании подвержен трансформации.

Большему изменению с течением времени подлежит организационная культура типа Рынок. Сотрудники ЗАО «Лукойл-Азербайджан» полагают, что предприятие не только останется стабильным и гибким в условиях постоянно изменяющегося внешнего окружения, но и повысит продуктивность, конкурентоспособность продукции и достигнет всех поставленных целей в срок. Такое позитивное развитие предприятия в ближайшем будущем определяют четко поставленные стратегические цели компании.