Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Понятие и значение организационной культуры).pdf

Организационная культура содержит компоненты, которые в одиночку не представляют культуру компании. Но, вместе с тем, они могут давать представление об организационной культуре: мировоззрение, направляющее действия сотрудников компании по отношению к другим сотрудникам и ее клиентам, и конкурентам; культурные ценности, которые доминируют в компании («качество продукции», «оцениваемое лидерство»), мифология и символы; поведенческие характеристики в процессе взаимодействия людей (церемонии и ритуалы и язык, который используется в процессе общения).

В качестве главных компонентов организационной культуры банка можно выделить следующие составляющие:

1) цель и стратегия ее достижения, определенная банком;

2) ценности банка;

3) отношения с клиентами;

4) отношения с персоналом;

5) деятельность, направленная на внедрение инноваций;

6) обучение новых сотрудников;

7) работа с молодежью [11, с. 101].

В процессе своего формирования корпоративная культура банка сталкивается с рядом трудностей. Одной из них является неравномерность структуры персонала с точки зрения демографических, квалификационных и образовательных характеристик сотрудников. Люди, обладающие различным опытом и по-своему его переживающим в силу данных различий, имеют, соответственно, и неодинаковые ценности. Такая проблема решается за счет процесса социальной адаптации [11, с. 98], в ходе которого работникам при знакомстве с корпоративной культурой, стилем руководства и иных знаний о конкретной организации также прививаются определенные ценности, разделение которых поможет новоявленному сотруднику быстрее влиться в культурную среду на новом рабочем месте. Со стороны предприятия в данном случае важно поддерживать определенные отношения в коллективе, проводить мероприятия, сплачивающие коллег, превращающие их из отдельных личностей в команду, объединенную едиными целями.

Проблему в формировании организационной культуры может составить и разница между фактическим и требуемым количеством сотрудников. Решением в данном случае могут послужить такие действия, как выстраивание специфического плана нормирования труда, при котором нагрузка на работников будет равномерной, а также вовлечение в трудовой процесс специалистов, полученных с помощью взаимодействия с другими организациями: биржами труда, кадровыми агентствами. Трудностью может стать несоответствие взглядов руководства, желающего повышения уровня образования и квалификации у работников, и стремлений самого персонала [7, с. 12]. В таком случае помочь может воздействие на сознание сотрудника в данном коллективе, например, путем отбора специалистов в компанию, при котором особое внимание будет акцентировано на разного рода образовательных характеристиках (наличие определенной специализации, ученой степени, владение иностранными языками и т.д.). Наконец, проблемы может вызвать недостаточно высокая оценка значимости интеллектуальной деятельности со стороны работников – это может быть решено путем материального, а также морального стимулирования тех, кто вовлечен в такой труд.

Построение деловых взаимоотношений как с коллегами, так и с клиентами – повседневность профессионалов данной сферы деятельности. Они ориентированы на обслуживание не только имеющейся клиентской базы, но и на привлечение потенциальных клиентов в рамках предлагаемых услуг. Профессиональная культура специалистов сформирована в ответ на стратегическое управление персоналом, к которой относятся повседневные практики работы, язык и стиль общения, традиции и ритуалы.

В банковских организациях, имеющих определенную историю, неизбежно формируется особый уклад жизни, свои традиции, ритуалы. По мере развития банков в них складываются собственные системы ценностей и убеждений, нормы и правила поведения.

2 Анализ организационной культуры как фактор повышения эффективности управления на примере ПАО «Сбербанк России»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Сбербанк России»

Сбербанк России - российский коммерческий банк, один из крупнейших банков России и Восточной Европы.

Организационная структура ПАО «Сбербанка России» представлена на рисунке 2.1.

Головной банк

Департаменты Управления головным банком

Филиалы в регионах – территориальные банки (17)

Представительства за рубежом ( 4)

Отделения (505)

Офисы банковского обслуживания – ВСП (18727)

Рис. 2.1. Организационная структура ПАО «Сбербанка России»

ПАО «Сбербанк России» Укрепил лидирующие позиции практически на всех основных сегментах финансового рынка РФ.

В таблице 2.1 представлена доля «Сбербанка России» в основных сегментах финансового рынка за 5 лет.

Таблица 2.1 – Доля ПАО «Сбербанк России» в основных сегментах финансового рынка в 2012-2016 гг.

Рост банкротств среди банков привел к изменению поведения клиентов, которые больше стали обращать внимание на надежность банка при размещении средств. В результате позиции банка в привлечении средств значительно укрепились: за 2016 год доля банка на рынке средств частных клиентов выросла с 45 до 46 %, а на рынке средств юридических лиц – с 21,9 до 25,0 %. На рынке кредитования частных клиентов единственным растущим сегментом был рынок ипотечного кредитования. Сбербанк значительно укрепил свои позиции на рынке ипотеки, увеличив свою долю рынка с 52,9 до 55,0 %. В результате выросла и доля рынка Сбербанка на рынке кредитования частных клиентов с 35,9 до 38,7 %.

В части кредитования корпоративных заемщиков в течение 2016 года банк придерживался консервативной политики, что обусловило снижение его доли рынка с 35,0 до 32,2 %.

Для эффективного анализа кадровой политики предприятия ПАО «Сбербанк России» следует провести анализ трудовых ресурсов. Данные для изучения рабочей силы приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Движение рабочей силы в ПАО «Сбербанк России» за 2014–2016 гг.

Как видно из таблицы 2.2 за анализируемый период с 2014 по 2016 гг. среднесписочная численность выросла на 24211 человек и составила в 2015 г. 255515 человек. Численность принятый работников выросла на 4250 человек. При этом негативным фактором является увеличение численности уволенных работников, в 2016 г. этот показатель составил 647 человек.

Коэффициент оборота по приему составляет 1,3%. Коэффициент оборота по выбытию 0,2%. Количество уволившихся работников по собственному желанию в течение всего периода увеличилось на 243 человек. В отчетном году их число составляло 3407 человек что на 243 человек больше, чем в 2015 г.

Численность уволенных по причине нарушения трудовой дисциплины за анализируемый период увеличилась на 175 человек и составила 965 человек в 2015 г. Коэффициент текучести кадров снизился в 2015 г. на 0,4% по сравнению с предыдущим годом, однако в следующем периоде он имеет положительную динамику в 2016 г. он составил 0,6%. Коэффициент замещения кадров увеличился на 83,8% в 2016 году он равен 299,3%.

Таким образом можно сделать вывод о том, что ПАО «Сбербанк России» наращивает потенциал и увеличивает производительность труда, численность персонала растет, не смотря на незначительный рост текучести кадров.

2.2 Организационная культура ПАО «Сбербанк России»

Для изучения данной темы с практической точки зрения было проведено исследование на примере нижегородского регионального отделения ПАО «Сбербанк России» (далее – Банк). Социологический опрос сотрудников двух подразделений (отдел обслуживания и отдел продажи банковских услуг) проходил в два этапа. На первом этапе проводилось анкетирование по методике Д. Коула для определения существующего типа корпоративной культуры.

В результате было выявлено преобладание партисипативного (33,3%) и смешанного типов партисипативной и органической корпоративной культур (25%). Остальные типы имеют минимальные показатели. Стратегия, миссия, ценности, ключевые принципы работы, провозглашаемые Банком, как раз соответствуют партисипативного типу корпоративной культуры. Партисипативное управление направлено на раскрытие творческой активности и потенциала работников, активно развита практика коллегиального принятия решений, присутствует большая доля самоконтроля и самодисциплины.

Важным показателем эффективной корпоративной культуры является знание ценностей. По результатам опроса, 67,7% респондентов сформулировали их правильно.

Банк воспринимает ценности как «основу отношений к жизни и работе, внутренний компас, позволяющий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность, которую сотрудники хранят всегда и везде». Ниже представлены ключевые ценности Банка: «Я – лидер» (акцент на личностное и профессиональное саморазвитие); «Мы – команда» (акцент на создание доброжелательного коллектива с хорошей социально-психологической атмосферой); «Все для клиента» (Банк стремится к предоставлению только качественных услуг).

Для того, чтобы уточнить степень разделения провозглашаемых ценностей, на втором этапе исследования было проведено еще одно анкетирование.

Рисунок .2.2. Степень разделения ценностей ПАО «Сбербанк России» персоналом Банка

На рис. 2.2 представлены результаты ответа на вопрос о степени разделения ценностей Банка по 5-балльной шкале, где 5 – абсолютно разделяю, 1 – абсолютно не разделяю.

Из рисунка 2.2 видно, что далеко не все сотрудники разделяют ценности банка на 100%. Данный вопрос был дополнительно изучен по двум категориям персонала: в зависимости от стажа и возраста. Такой срез позволяет детальнее изучить проблемы, отчасти выявить их причины и продумать меры по преодолению или снижению негативного эффекта.

По стажу работы были выделены категории: 0–3 года, 3-6 лет, 6-11 лет, 11–20 лет, 20– 30 лет, 30-40 лет. Самые низкие показатели в ответе о разделении ценностей – у сотрудников со стажем до 3 лет (рис. 2.3). Это связано с тем, что сотрудники работают не так долго в Банке и не успели до конца пройти стадию культурной адаптации. На это требуются время и целенаправленная работа субъектов управления корпоративной культурой.

Рисунок. 2.3. Степень разделения ценностей ПАО «Сбербанк России» персоналом Банка со стажем работы до 3 лет

С точки зрения категорий по возрастам, были рассмотрены следующие: 20–30 лет, 30–40 лет, 40–50 лет, 50–60 лет. Самый низкий показатель – у сотрудников в возрастной категории 20–30 лет (рис. 2.4).

Рисунок. 2.4. Степень разделения ценностей ПАО «Сбербанк России» персоналом Банка, возрастная категория 20 – 30 лет

Можно сказать, что сотрудники со стажем работы до 3-х лет и в возрасте 20 – 30 лет – это одна и та же группа сотрудников, именно им необходимо уделить повышенное внимание в процессе культурной адаптации. Преимущественно она должна проходить в нерабочей обстановке, так как сотрудник будет психологически более расслаблен и не загружен текущей работой.