Файл: Коллективные методы разработки и принятия управленческих решений (Генезис и эволюция понятия управленческого решения.).pdf
Добавлен: 20.05.2023
Просмотров: 240
Скачиваний: 3
Административная школа управления определила необходимость учитывать функции управления и их взаимосвязь в процессе принятия управленческих решений.
Школа человеческих отношений основывается на том, что человеческий фактор необходимо учитывать при принятии решений, а коллективное принятие решений и понимание работниками своей значимости позволяют повысить эффективность принимаемых решений.
Ситуативный подход при принятии решений основывается на том, что необходимо учитывать факторы внешней и внутренней среды организации, а также учитывать ограниченность в ресурсных, технических возможностях организации, учитывать социальные ограничения, накладываемые обществом, религией, моралью.
Проблема принятия решений имеет универсальный, всеобъемлющий характер. Она возникает практически в любой сфере целенаправленной человеческой деятельности и составляет ее принципиальную сущность. Без преувеличения можно сказать, что проблема принятия решений — это центральная проблема управления объектами и особенно такими сложными, как управление организацией, управление персоналом.
Термин "принятие решения" часто употребляется в узком смысле, отражающем окончательный выбор - волевой акт принятия решения руководителем.
Принятие решений – это волевой акт любого руководителя, который связан с управленческой деятельностью и для того, чтобы решение было эффективным необходимо соблюдать условия по его принятию.
Глава 2. Коллективные методы принятий решения: принципы, технологии, алгоритм
2.1. Понятие, методология коллективных методов разработки и принятия управленческих решений
Очень часто складываются такие ситуации, когда менеджер не может принять решение самостоятельно. Ему может потребоваться помощь коллег, других сотрудников компании или специально подобранных экспертов.
Методы разработки управленческих решений, предполагающие участие группы людей, называются коллективными методами или методами коллективной разработки решений.
Рассмотрим наиболее распространенные из них.
1. Кейс – метод заключается в том, что детально разбирается и анализируется сложная ситуация, которая описывается в кейсе. Основное требование при использовании данного метода это наличие хорошей подготовки у участников, которые должны принимать решения, знаний особенной ситуации, а также наличие правильного описания ситуации.
Достоинством данного метода является то, что он позволяет разобрать сложную ситуацию, а недостатком является, то, что эффективность такой разработки зависит от правильного описания ситуации и правильной подготовки участников.
2. Экспертные оценки необходимы для того, чтобы принимать решения, когда невозможно их математически описать. Они основываются на анализе и прогнозировании ситуации с помощью обработки мнений специалистов в определенной области, которых называют экспертами.
Процедура использования экспертного метода называется экспертизой.
Наиболее частые вопросы, которые решаются с помощью экспертов:
- определение направлений развития ситуации;
- определение наиболее оптимального варианта распределение ресурсов;
- определение неблагоприятных и наиболее благоприятных периодов в деятельности организации;
- определение приоритетов в принятии управленческих решений.
Основные этапы проведения экспертизы приведены на рисунке 2.
Определение цели проведения экспертизы
Определение требований к выбираемым экспертам
Формирование группы экспертов
Проведение опроса экспертов
Обработка информации, которая получена от экспертов
Оформление экспертного решения в форму, понятную потребителями информации
Рис. 2. Основные этапы проведения экспертизы
Данные рисунка 2 показывают, что проведение экспертизы включает пять этапов, которые необходимо пооследовательно осуществлять для того, чтобы можно было воспользоваться результатами экспертизы для принятия решений.
Достоинством метода экспертных оценок является то, что он позволяет принимать решения, когда невозможно использовать формализованные методы, а недостатком является то, что существует зависимость от мнений экспертов при выборе управленческих решений. В случае, если группа экспертов была подобрана не качественная, то и решение, которое принимается на основе экспертных оценок может быть неэффективным.
3.Метод "мозгового штурма" (Brain-Storm Method) основан на том, что участники свободно выдвигают различные идеи, которые потом отбираются по определенным критериям и принимаются на этой основе решения.
Данный метод был предложен в 1953 году А. Осборном. Целью использования данного метода является подготовка рекомендаций, которые позволят выдвинуть коллективно большое количество идей. Использование данного метода позволит достичь поставленных целей, которые трудно достичь при использовании других методов.
Данный метод позволяет использовать творческий подход к решению проблем и выбору направления развития организации.
Другое название данного метода – метод коллективной генерации идей.
Данный метод используется, когда необходимо исследовать новую область и наработок в этой области практически не имеется.
Особенностью данного метода в отличие от других методов является выдвижение как можно большего количества идей.
Использование данного метода позволяет выйти за границы традиционный областей и исследовать новую область с помощью не стандартных предожений.
Для использования данного метода принятия решений не нужен большой опыт и профессионализм, так как он не позволяет мыслить не стандартно и принимать не ординарные решения. Поэтому при использовании данного метода прибегают и к выяснению мнений молодых специалистов.
В организации необходимо создать условия, которые позволят выдвигать большое количество идей. Для этого набирается группа работников от6 до 15 человек, которая в течение 30 минут выдвигает разнообразные идеи.
Использование данного метода предполагает наличие запрета на любую критику. Должны быть зафиксированы абсолютно все предложения, какими бы абсурдными они не оказались. Именно так можно создать условия, которые будут способствовать творческому мышлению. Причем выдвижение нестандартных идей всячески приветствуется.
После этапа генерации идей начинается этап анализа идей, в результате которого дается оценка всем идеям и формируется окончательное решение.
Основные этапы принятия решения методом мозгового штурма приведены на рисунке 3.
Определение цели мозгового штурма
Формирование группы для генерации идей
Генерация идей членами группа
Анализ выдвинутых идей
Обработка информации, которая получена
Оформление решения в форму, понятную потребителями информации
Рис. 3. Основные этапы проведения мозгового штурма
Данные рисунка 3 показывают, что проведение мозгового штурма включает пять этапов, которые необходимо осуществлять для того, чтобы достигнуть поставленной цели.
Достоинством данного метода является то, что он позволяет принимать решения в нестандартной ситуации, а недостатком данного метода является то, что не всегда выдвигаемые идеи могут быть приемлемые для решения проблемы.
4.Метод Дельфи (Delphi Method) основан на анонимном опросе экспертов и предназначен для поддержки принятия решения, он сопровождается тем, что на каждом этапе процедуры принятия решений поддерживается обратная связь.
Сущность метода Дельфи состоит в проведении нескольких этапов письменного анонимного анкетирования экспертов.
Причем анкеты второго и последующих этапов содержат обработанные результаты предыдущих анкет, а также выводы и комментарии экспертов. Промежутки между этапами анкетирования могут быть от нескольких часов до нескольких месяцев в зависимости от сложности и масштабов решаемой задачи.
Таким образом, в основе метода лежит принцип постепенного повышения степени достоверности результатов.
Для грамотной и эффективной реализации этого метода руководителю необходимо, чтобы вопросы имели количественную форму за исключением первого этапа. В ходе первого этапа формируется проблема, цель и задачи, которые нужно достичь. Далее осуществляется анкетирование, которого может иметь несколько уровней. Анкетирование второго, третьего и так далее уровня должны содержать результаты статистического анализа мнений экспертов. Причем эксперты обязательно обосновывают свои решения, особенно в том случае, если мнение отличаться от мнения большинства.
Достоинством метода Дельфи является то, что проведение анкетирования осуществляется анонимно для того, чтобы на экспертов не оказывал влияние ни чей авторитет. Эксперты не могут обсудить результаты общения между собой, так как может оказывать влияние на принятие решения.
На каждом этапе опроса существует обратная связь с тем, кто принимает решение и мнение экспертов обосновывается.
Недостатком данного метода необходимо наличие лиц, которые могут подготовить решения.
5. Метод синектики (Synectics) представляет собой метод коллективной творческой деятельности, основанный на целенаправленном использовании интуитивно-образного и метафорического мышления участников. Первоначально она создавалась как методика стимулирования поиска инновационных решений в промышленности и менеджменте, но позднее на основе ее "промышленного" образца в США стали проводиться эксперименты по внедрению синектики и в другие сферы.
Строго говоря, синектика является развитием метода мозгового штурма. Но главное ее отличие состоит в том, что синекторы выдвигают не законченные идеи, а лишь ассоциации и аналогии, выступающие в роли кирпичиков для "бессознательного" построения идеи в целом. Незавершенные мысли высказываются в форме образов, метафор, сравнений и описания ощущений.
На практике используют пять типов аналогий, называемых операторами синектики:
- прямая аналогия предусматривает сравнение с похожими фактами;
- личная аналогия основана на отождествлении себя с предметом, объектом, которые рассматриваются;
- символическая аналогия используется, когда обнаруживаются парадоксы и противоречия в полученных фактах;
- образная аналогия означает замену мысленно одного объекта другим и проведение сравнений между ними;
- фантастическая аналогия предполагает создание фантастических образов и идей.
Этапы, которые можно выделить при использовании метода синектики приведены на рисунке 4.
Определение цели и задач
Определение требований к выбираемым синектерам
Формирование группы синектиров
Выдвижение синекторами ассоциаций и аналогий
Обработка информации, которая получена от синектеров
Оформление решения в форму, понятную потребителям информации
Рис. 4. Основные этапы принятия решения методом синектики
Данные рисунка 4 показывают, что использование метода синектики включает пять этапов, которые необходимо пооследовательно осуществлять для того, чтобы можно было воспользоваться результатами для принятия решений.
Недостатком метода синектики является то, что синекторы должны быть тщательно подобраны по критерию склонности к эмоциональному восприятию проблемы. Восприятие через эмоции противоречит требованиям рациональных методов поиска решений. В синектике же, напротив, именно иррациональное должно преобладать над рациональным. Для подбора синекторов, как правило, применяются специальные психологические тесты.
Таким образом, коллективные методы принятия решений основываются на том, что решение принимается не одним человеком, а группой. В качестве такой группы могут быть использованы, как профессионалы, так и не профессионалы. Различные методы принятия коллективных управленческих решений различаются в зависимости от состава членов группы и последовательности этапов принятия решений.
2.2. Принципы и алгоритм коллективных методов разработки и принятия управленческих решений
Основные принципы принятия коллективных управленческих решений заключаются в следующем:
1.Решение должно приниматься тогда, когда достигнуто единогласие.
К реальному единогласию можно прийти, если заниматься творческим обсуждением проблем и анализировать различные его варианты, учитывать критику со стороны участников коллективного принятия решения. В случае, если единогласие было лишь формальным, то участники группы могут не высказать своего мнения. Следовательно, решение, выработанное в результате такой групповой работы, по-настоящему не принимается членами группы. Считается, что при подлинном единогласии принимаются решения, наиболее соответствующие целям организации.