Файл: Анализ доходов и расходов банка на примере АО «Тинькофф Банка».pdf

Как видно из данных, представленных в таблице 3 в 2018 г установлено увеличение чистого процентного дохода, которое составило 12047 млн. руб или на 26,5%.

Увеличение процентных доходов АО «Тинькофф Банк» было вызвано увеличения процентных доходов от вложений в ценные бумаги составило 2536 млн. руб. или 70,82%. Также произошло увеличение процентных доходов от ссуд, предоставленных клиентам в 2018 году на 11368 млн. руб. или 21,37%. Данная тенденция является положительной с точки зрения формирования прибыли банка. В тоже время наблюдается уменьшение процентных доходов от размещения в кредитных организациях в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 132 млн. руб или на 33,08%. Увеличение процентных доходов

В анализируемом периоде произошло увеличение процентных расходов АО «Тинькофф Банк». Так, в 2018 году по сравнению с 2017 годом процентные расходы увеличились на 1724 млн. руб или на 14,71%. Данная динамика была вызвана увеличением процентных расходов по привлечению средств кредитных организаций в 2018 году на 47 млн. руб. или на 32,87%, увеличение суммы процентных расходов по привлечению средств клиентов, не являющихся кредитными организациями составило в 2018 году по сравнению с 2016 годом составило 1662 млн. руб. Также наблюдается увеличение процентных расходов по выпущенным обязательствам на 14 млн. руб. или на 2,07%.

Для большей наглядности представим структуру доходов и расходов АО «Тинькофф Банк» за 2016-2018 гг. результаты на рисунках 3-4.

Рисунок 3. Структура процентных доходов АО «Тинькофф Банк» за 2016-2018 гг.

Из данных представленных на рисунке 3 видно, что наибольший удельный вес в структуре процентных доходов занимают от ссуд, предоставленных клиентам, не являющимися кредитными организациями.

Их доля в течении анализируемого периода уменьшается и в 2016 г. составила 93,84%, в 2017 – 93,04%, в 2018 г. – 91,0%. Доля процентных доходов от размещения средств в кредитных организациях в 2016 году – 1,07%, в 2017 году – 0,7%, в 2018 году – 0,38%.

Удельный вес в общей сумме процентных доходов от вложений в ценные бумаги составляет в 2016 году – 5,09%, в 2017 году – 6,26%, в 2018 году – 8,62%.

Рисунок 4. Структура расходов АО «Тинькофф Банк» за 2016-2018 гг.

Как видно изданных рисунка 4 наибольшую долю в процентных расходах банка занимают расходы по привлеченным средствам клиентов, не являющихся кредитными организациями, так их доля в 2016 г. оставила 94,0%, в 2017 г. – 93,0%, а в 2018 г. – 93,44%.

В анализируемом периоде произошло уменьшение доли процентных расходов по привлечению средств кредитных организаций с 4,53% в 2016 г. до 1,41% в 2018 г.

Для большей наглядности представим динамику комиссионных доходов и расходов банка на рисунках 5-6.

Рисунок 5. Динамика комиссионных доходов за 2016 – 2018 гг.

Как видно из данных, которые представлены на рисунке 5 в течении анализируемого периода наблюдается увеличение комиссионных доходов.

Рисунок 6. Динамика комиссионных расходов за 2016 – 2018 гг.

Из данных рисунка 6 видно, что в анализируемом периоде наблюдается увеличение комиссионных расходов.

ГЛАВА 3. Пути повышения прибыльности коммерческого банка АО «Тинькофф Банк»

Банковская стратегия должна определяться такими параметрами: согласованность с финансовыми ресурсами, которые аккумулируются банком и направляются в активные операции с целью обеспечения прибыльности; согласованность доходов и расходов; определение оптимального соотношения между ожидаемой эффективностью и возможными рисками, которые характерны для банковской деятельности; согласованность деятельности банка с общеэкономическими условиями, которые сложились на финансовом рынке.

В современных условиях одним из важнейших методов управления банком является разработка стратегии обеспечения эффективности банковской деятельности, которая дает возможность банку стабильно расти, реализовывать все имеются возможности, и выступает одним из основных факторов успеха функционирования банковского учреждения.

Таким образом, стратегия обеспечения эффективности деятельности банка определяется как совокупность целей, действий, направленных на эффективную работу банковского учреждения через координацию и эффективное использование ресурсов, а также выбор максимально действенных методов и способов ее обеспечения.

Разработка такой стратегии выступает достаточно сложным процессом, который определяется многими факторами. Прежде всего, в результате избранных направлений деятельности банка, она должна осуществляться на основе перспективного анализа, прогнозирования внешних тенденций (состояния макроэкономической среды, конъюнктуры рынка банковских услуг и его отдельных сегментов, режима налогообложения и государственного регулирования деятельности банков) и внутренних условий (объема и структуры ресурсной базы банка, целей и задач его развития, доходности разнообразных активов с учетом факторов ликвидности и риска и т.д.), вероятностный характер которых усложняет процесс формирования этой стратегии.

Процесс формирования стратегии эффективности деятельности банка представлен в общем виде на рисунке 7, который предусматривает выделение девяти основных этапов.

Первый этап - установление целей банка в соответствии с направлениями его деятельности. На данном этапе предусмотрено осуществление следующих позиций:

- определение цели деятельности банка, которая направлена на формирование отношений банка к своим вкладчикам, персоналу и т.д.

Формулировка конкретных целей эффективной деятельности банка, от реализации каких зависит осуществление конкретных операций, рентабельность банка, установление определенных внутренних норм и соответствующих практических рекомендаций.

Такими целями выступают: расширение базы клиентов и установление с ними деловых связей с целью расширения сферы их обслуживания; формирование ресурсной базы банка для обеспечения и проведения кредитных и инвестиционных операций в необходимых объемах; формирование оптимальной структуры банковских активов и пассивов; расширение сферы деятельности банка путем выхода на новые рынки через активизацию соответствующих направлений деятельности; обеспечение клиентоориентованой организации банка; достижение оптимального соотношения между объемом и структурой вложений и их ресурсов и обеспечением с позиций максимизации доходности и снижения риска.

Второй этап формирования и реализации обеспечения эффективности деятельности банка - проведение соответствующей аналитической работы, которая предусматривает, определение основных направлений снижения расходов банка и выбор самых прибыльных направлений кредитно-инвестиционных вложений.

Этапы реализации стратегии обеспечения эффективности деятельности банка

1 Определение целей банка в соответствии с направлениями его деятельности

2 Аналитическая работа

Определение направлений эффективности деятельности банка

Определение резервов снижения затрат

Выбор наиболее прибыльных направлений вложений

Определение центров доходов и центров расходов

Выбор методов распределения расходов

Анализ деятельности центров

3 Разработка соответствующих стратегических документов

4 Оценка и анализ разработанного проекта стратегии подразделами, ответственными за ее реализацию и внесение соответствующих замечаний, предложений, корректив

5 Формирование альтернативных стратегий обеспечения эффективности деятельности банка

6 Внедрение стратегии в практическую деятельность

7 Контроль за соблюдением параметров стратегии

8 Корректировка стратегии

Рисунок 7. Алгоритм формирования и реализации стратегии обеспечения эффективности деятельности банка

При этом банкам необходимо учесть направления привлечения и вложения средств в активные операции. На основе данных критериев выделяют следующие направления этой стратегии банка:

- привлечение обязательств на длительный срок с целью предоставления долгосрочных кредитов и осуществления широкомасштабных инвестиций;

- привлечение средств до востребования с целью оптимизации структуры баланса, соблюдение показателей ликвидности, осуществление текущих активных операций;

- привлечение ресурсов на коротко - и долгосрочный период с целью повышения прибыльности деятельности банка.

Ориентация на указанные направления выступает ключевым звеном формирования стратегии обеспечения эффективной работы банка, что, определяется составом и структурой капитала и обязательств банков, прогнозируемый объем расходов, которые будет иметь банк в результате формирования ресурсной базы, а также уровень приемлемых рисков и подходов к анализу направлений повышения прибыльности банка. В этом случае речь идет о пассивных направлениях данной стратегии.

Следующей составляющей второго этапа процесса формирования и реализации стратегии обеспечения эффективной деятельности банка является определение центров доходов и центров расходов банка. Обстоятельно разработанная стратегия выступает предпосылкой для обеспечения проведения банком активных операций в запланированных объемах и направлениях, эффективного использования ресурсов и снижения расходов.

При этом необходимым является обеспечение соответствия не только общих объемов активных операций банков и источников их финансирования, но и ряда показателей, которые определяют доходность и риск, что существенно зависит от вида обязательств, которые отличаются между собой по стоимости привлечения, степени риска и т. д.

Таким образом, процесс разработки стратегии обеспечения эффективной деятельности банков и практическая ее реализация должны охватывать как формирование основных направлений прибыльного вложения средств банков, так и определение необходимых резервов снижения расходов относительно их ресурсного обеспечения.

Отметим, что одной из самых главных задач внедрения этой стратегии в банковскую практику является реорганизация организационной структуры банка, выделения центров ответственности и определения оценочных показателей, которые характеризуют их работу.

Формирование и реализация стратегии обеспечения эффективной работы банка предусматривает разработку внутренних инструктивных документов, в которых фиксируются основные ее принципы и положения.

Группирование и распределение подразделов банка по центрам ответственности целесообразно зафиксировать в соответствующем положении о финансовой структуре банка.

На четвертом этапе процесса формирования и реализации стратегии обеспечения эффективной работы банка рекомендуется провести оценку и анализ разработанного проекта стратегии подразделами, ответственными за ее реализацию и внесение соответствующих замечаний, предложений и утверждать окончательный вариант стратегии.

На пятом этапе данного процесса рекомендуется разработать альтернативные варианты стратегии, к которым следует удаться в случае неудачной реализации предыдущего варианта.

Шестым этапом процесса формирования и реализации стратегии является ее внедрение в практическую деятельность банка. Деятельность банков на рынке банковских продуктов должна предусматривать согласованное функционирование соответствующих подразделов, и для его обеспечения в банках создается специальный координационный орган - Комитет по управлению активами и пассивами (КУАП), который должен реализовать следующую цель: формирует и разрабатывает соответствующую стратегию и политику; утверждает организационную структуру процесса работы банка; устанавливает направления диверсификации портфелей банка; находит дополнительные ресурсы для расширения деятельности; определяет ценовую политику банка операциями и услугами банка; осуществляет анализ и управление рискам, которые являются характерными для операций банка.

Седьмым этапом системы мероприятий по реализации депозитной политики банка также выступает определение полномочий относительно обеспечения контроля за соблюдением всеми подразделами банка всех необходимых технологических процедур организации выполнения стратегии, предусмотренных соответствующими нормативными актами национального банка и внутренними положениями и инструкциями банка.

Заключение

В условиях рыночной экономики получение прибыли является необходимым фактором существования любого субъекта предпринимательства. Прибыль характеризует устойчивость кредитного учреждения, является главным показателем результативности работы банка.