Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией Производственно-торговая организация «Кулинария Любимая».pdf
Добавлен: 20.05.2023
Просмотров: 292
Скачиваний: 4
Исходя из перечисленных признаков, упрощенно сформулировать определение развития можно следующим образом: «развитие – это направленные, необратимые качественные изменения системы».
Таким образом, общепризнанного определения развития организации в российской науке управления до сих пор нет. Существует несколько подходов к определению данного понятия.
1.2. Модели жизненного цикла организации
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.
Жизненный цикл организаций – предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а неслучайными.
Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции – временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.
Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла[9].
Несмотря на обилие моделей, при рассмотрении вопроса о жизненных циклах и организационном развитии, приоритет отдается, как правило, двум моделям — модели Ицхака Адизеса и модели Ларри Грейнера. Другие модели и теории при этом остаются в тени. Причем, некоторые из них не только не уступают двум перечисленным, но и в значительной степени превосходят их по ряду ключевых показателей: полноте, системности, глубине и последовательности рассмотрения, а также возможности использования модели для прогнозирования и осуществления изменений.
Модель развития организации Ларри Грейнера включает описание следующих пяти стадий[10]:
— развитие через творчество;
— развитие через жестко централизованное управление;
— развитие через делегирование;
— развитие через координацию;
— рост через сотрудничество и участие.
Переход к следующей стадии становится возможным только при условии преодоления закономерного кризиса в развитии. Последовательность кризисов, также, как и стадий, определяется четким порядком:
— кризис лидерства;
— кризис автономии;
— кризис контроля;
— кризис «красных флажков».
Стадия 1 – «развитие через творчество». На этой стадии главную роль играют основатели организации. Их усилия направлены, одновременно и на создание продукции (услуги) и на формирование рынка. Чаще всего основатели организации имеют выраженную профессиональную или предпринимательскую ориентацию и не особенно уделяют внимание управленческой деятельности. Вся их энергия полностью вкладывается в создание продукции (услуги) и ее продажу.
За стадией 1 следует «кризис лидерства». По мере роста организации возникают управленческие проблемы, которые не удается решить на основе неформального общения и преданности делу. Управленческие задачи и связанный с ними груз ответственности начинают давить на создателей организации, приводя к конфликтам между лидерами. С неизбежностью возникает вопрос решения управленческих проблем и вывода организации из сложившейся ситуации. Решение, обычно, заключается в передаче руководства организацией наемному профессиональному менеджеру, устраивающему собственников.
Стадия 2 – «развитие через жестко централизованное управление». В этой фазе менеджер организации и ключевые сотрудники берут на себя основную ответственность за направление всех видов активности в нужное русло. К управленцам и сотрудникам на более низких уровнях иерархии руководители организации относятся скорее, как к специалистам, призванным выполнять определенные функции, чем как к людям, способным принимать самостоятельные решения.
Логичным следствием стадии 2 является «кризис автономии». По мере развития организации специалисты и руководители на всех уровнях начинают нуждаться во все большей степени независимости (автономии) в принятии решений, что входит в противоречие со стремлением высшего руководства контролировать абсолютно все аспекты деятельности организации. Трудности этого периода развития связаны с тем, что менеджменту психологически трудно ослабить контроль и снять с себя ответственность за часть решений, а рядовые сотрудники, с одной стороны, нуждаются в большей автономии, а с другой стороны, не привыкли принимать самостоятельные решения[11].
Стадия 3 – «развитие через делегирование». На этом этапе происходит делегирование полномочий и ответственности «сверху вниз», организационная структура становится менее централизованной, что повышает мотивацию сотрудников.
За стадией 3 следует «кризис контроля». Он выражается в том, что руководители организации в определенный момент начинают ощущать потерю контроля над ситуацией. Попытка усиления контролирующих функций приводит к росту напряженности и конфликтам.
Стадия 4 – «развитие через координацию». На этой стадии развитие происходит через введение формальных систем (с подробно описанными правилами), позволяющих лучше координировать активность различных подразделений с высшим руководством организации, выполняющем в этом случае роль «сторожевого пса», и контролирующим соблюдение принятых правил.
Стадия 4 заканчивается кризисом «красных флажков». Он обусловлен тем, что организация стала слишком большой и сложной для того, чтобы управлять ею исключительно с использованием стандартных, формальных, подробно описанных процедур. Все чаще и чаще возникают ситуации, когда формальная система начинает давать сбои: правила не соблюдаются, сотрудники относятся к ним все более скептически[12]. В такой ситуации менеджмент, как правило, продолжает ужесточать контроль за соблюдением правил и пытается выработать новые с учетом усложняющейся ситуации. Это приводит к напряжению и конфликтам.
Стадия 5 – «рост через сотрудничество и участие». На этой стадии для организации характерны следующие признаки: менеджеры действуют в зависимости от ситуации; формальные правила используются, но стремления создать полный список формальных правил и процедур нет; активно используется потенциал команд на разных уровнях; используются технологии включения сотрудников в процесс поиска и принятия важнейших решений (включая выработку стратегии развития организации).
Важно отметить, что каждая стадия в модели Грейнера – это одновременно следствие предыдущей и причина или основание для последующей. При этом отечественными специалистами отмечается, что неспособность менеджмента понять проблемы развития организации может привести к тому, что компания окажется «замороженной» на какой-нибудь стадии эволюции, а в конечном счете и к несостоятельности или банкротству[13]. Следовательно, решающая задача менеджмента на каждом революционном этапе состоит в том, чтобы найти новый набор организационных методов, который станет основой управления на следующем этапе эволюционного роста. При этом однажды принятое важное и правильное решение может в дальнейшем породить серьезные организационные проблемы.
Наиболее часто цитируемой среди моделей организационных изменений на сегодняшний день можно считать модель жизненного цикла И. Адизеса[14]. Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации с развитием живого организма. Поэтому и жизненный цикл организации делится на две фазы – рост и старение. Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, проходя через такие этапы, как «выхаживание», «младенчество», «давай-давай», «юность». Старение начинается со стабилизации и завершается «смертью» организации, проходя через этапы «аристократизм», «ранняя бюрократизация», «бюрократизация». Продвижение от одной стадии к другой происходит в результате разрешения ключевых проблем каждого этапа.
В этой модели выделяют два важных параметра жизнедеятельности организации – гибкость и контролируемость (управляемость). Молодые организации очень гибкие и подвижные, но слабо контролируемые. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается.
Каждый этап имеет свои трудности, которые условно можно разделить на две категории: болезни роста и организационные патологии.
К первой относятся проблемы, обусловленные незрелостью компании, которых очень трудно избежать. При грамотной стратегии и тактике развития организации она может находиться в стадии расцвета бесконечно долго, постоянно порождая новые «кривые» жизненного цикла. Ключевая задача – сосредоточиться на проблемах, присущих данной стадии жизненного цикла организации, решая их так, чтобы она смогла развиваться дальше.
Наиболее характерные черты всех стадий модели жизненного цикла Адизеса представлены ниже[15].
«Выхаживание» – зарождение организации. На этом этапе предприниматель обсуждает идеи нового бизнеса и принимает решение об его создании. Для успеха необходимы бизнес-идея и энтузиазм по отношению к ней, готовность взять на себя риск основания нового дела и высокий уровень обязательств, финансовая поддержка нового дела и готовность рынка принять новый товар или услугу.
«Младенчество» – начало деятельности компании. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная организационная культура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий. Для успеха необходимы постоянный приток денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.
«Давай-давай» – стадия быстрого роста. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. В этот период в компании могут появляться и «раскрываться» множество неординарных личностей. Периодически между ними могут возникать самые разнообразные острые дискуссии о путях дальнейшего развития.
Чтобы выжить, организация должна четко определять, чем не следует заниматься. Появляется необходимость в административной подсистеме – переход от управления «по интуиции» к более профессиональным действиям. В противном случае организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения. Преодолевая описанные проблемы, организация движется к следующему этапу – юности.
«Юность» – период перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Формируются новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Это длительный и болезненный процесс, связанный с конфликтами и противоречиями. Осуществляется переход организации от одного набора проблем к другому.
Во многих случаях именно на этой стадии происходит смена акцентов – с развития любой ценой на повышение качества работы. Возможны конфликты между потребностями самореализации ярких личностей и необходимостью технологичной организации бизнес-процессов. Если систематизация и технологизация менеджерской деятельности произошла успешно, руководство институционализировалось и конструктивно-эффективный менеджмент укоренился, то организация движется к следующему этапу – расцвету[16].