Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений на примере компании АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК».pdf

Анализ методического обеспечения разработки планов инновационного развития позволил выявить, что для компаний с государственным участием или с государственной формой собственности в России разработаны и определены для исполнения методические указания по подготовке и исполнению планов реализации инновационного развития. Для коммерческих организаций методология носит, в основном, рекомендательный характер. Тем не менее, рекомендуемые этапы и параметры методов формирования инновационных планов являются для них полезными и эффективными. Многие теоретики исследователи процессов внедрения изменений в компаниях утверждают, что именно оценка эффективности от внедрённых новшеств позволяет руководителям успешно управлять этим процессом.

• 1. Краткая характеристика АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЁСТОК»

  2. Текущее состояние АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК»

АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЁСТОК» осуществляет свою деятельность на территории России с 24 марта 1994 года. За это время бренд этой торговой организации стал широко известен, так как под ним понимается сеть магазинов, в который можно приобрести как продуктовые товары, так и товары хозяйственного назначения.

Руководителем организации является генеральный директор Сорокин Владимир Леонидович. Юридический адрес АО "Торговый Дом "Перекресток" - 109029, город Москва, улица Калитниковская Ср., дом 28 строение 4.

Основным заявленным видом деятельности является «Торговля розничная преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в неспециализированных магазинах», но дополнительно зарегистрированы ещё тридцать четыре дополнительных вида деятельности.

По состоянию на начало 2017 года АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЁСТОК» насчитывал 539 магазинов. Средняя торговая площадь магазинов составляет 1 017 кв. м, в каждом магазине — до 15 000 единиц наименований товаров [23].

Показатели финансовой отчётности АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЁСТОК» не публикует на официальном сайте. Но в открытых источниках имеются данные, по котором можно оценить его финансовое состояние как устойчивое. Начиная с 2011 года прибыль исследуемой компании положительная, выручка растёт. Растёт и стоимость торгового предприятия (см. рис. 3). Она превышает 124 млрд. рублей. То есть бизнес оценивается достаточно высоко.

---

Направление разработки инновационной стратегии [24]

В первой половине 2016 года АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЁСТОК» после двухгодичного перерыва возобновил франчайзинговую программу. То есть под его торговым брендом возможно открыть торговую точку в любом регионе России. При условии исполнения всех, достаточно жёстких требований. Франчайзи получает готовый бизнес под ключ с полноценной поддержкой на этапах открытия и эксплуатации магазина по всем направлениям: ремонт, оборудование, IT-сопровождение, обучение персонала и пр. Кроме того, торговая сеть «Перекресток» предоставляет партнёру товар на реализацию, централизованную логистику, а также бесплатную маркетинговую и рекламную поддержку.

Можно резюмировать, что АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЁСТОК» достаточно уверенно осуществляет свою коммерческую деятельность в торговом сегменте экономики. Имеет торговые предприятия во многих регионах России. Обладает узнаваемым и популярным брендом. Применяет франчайзинговую программу для расширения своей деятельности.

• 1. Основные положения плана стратегического развития, задачи, решаемые при помощи инноваций

Декларируемая миссия исследуемой компании заключается в том, чтобы клиенты могли убедиться в том, что в «Перекрестке» — есть все, что любите!». Для подтверждения декларируется, что ассортимент магазинов регулярно обновляется, а качество товаров строго контролируется на всех этапах на пути к покупателю. Концепция обновленных супермаркетов позволяет создать все условия для комфортного совершения покупок за счет эффективной организации торгового зала, его зонирования и оформления.

Не стоит забывать и о том, что несмотря на то, что АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» является коммерческой организацией, он находится в пристальной зоне внимания Минэкономразвития. Во-первых, как крупное сетевое торговое предприятие, во-вторых, как индикатор показателей макроэкономической статистики по регионам и России в целом.

Видно, что стратегия компании заключается в расширения своего присутствия во всех регионах России за счёт возможности приобретения товаров продовольственного и хозяйственного назначения в одном месте, под едином брендом и с помощью новых информационных технологий поиска и оплаты товара.

---

Так же в 2015 году АО «Торговый дом «Перекресток» начал реализовывать так же стратегию по развитию собственных торговых марок. За год с момента начала реализации стратегии по развитию собственных торговых марок, компанией было введено на рынок четырех собственных торговых марок сети «Перекресток», включающих 495 новых товарных позиций. По состоянию на 2016 год в «Перекрёстке» представлены более 800 позиций собственных торговых марок. В 2017 году эта практика продолжилась и количество позиций превысило 1 000 наименований.

АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЁСТОК» реализует политику по расширению своего присутствия во всех регионах России за счёт реализации следующих задач:

• внедрение единой информационной системы учёта потребности, наличия и движения товара во всех торговых представительствах,
• внедрение единой информационной системы учёта и анализа карт лояльности,
• внедрение единой информационной системы учёта фрайчайзинговых отношений

Результатом первого этапа реализации стратегий в 2017 году явились следующие достижения [23]:

• выпущено мобильное приложение «Мой Перекресток» с возможностью онлайн-оформления карты программы лояльности,
• введена постоянная 10%-ная скидка для пенсионеров в будние дни с 09:00 до 13:00,
• возобновлена программа обратного франчайзинга, открыт первый франчайзинговый супермаркет в обновленном формате в Дедовске,
• выпущена кобрендовая карта «Перекресток-Альфа-Банк».

Реализация приведённых выше стратегических политик АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» предполагает, что исследуемая компания вынуждена использовать новые технологии и решения в области информационных технологий хранения, обработке и анализа информации.

Видно, что требуется хранить информацию разного направления: покупатели, движение товара, формы и методы оплаты. Источники поступления информации также различны. Это банковские карты покупателей, акты накладных поставок, карты лояльности и т.п. Дополнительную сложность накладывает и большая территория охвата, где представлены торговые предприятия исследуемой компании.

То есть АО «Торговый дом «Перекрёсток» в стратегии регионального расширения своего присутствия в торговом секторе экономике обязано предусмотреть инновационное внедрение информационных программ, которые позволят обеспечить не только хранение и обработку различной информации. Основной задачей, которая позволит успешно реализовать принятую стратегию является внедрений такой информационной системы, которые обеспечить возможность интеграции всей информации в единую базу данных, проведение её анализа и обеспечение информационной безопасности.

---

Это и является основной целью инновационных изменений в исследуемой компании.

• 1. Оценка уровня АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЁСТОК» для внедрения инноваций и новшеств

Осуществим оценку уровня развития и готовности исследуемой компании АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЁСТОК» к внедрению инноваций и новшеств. Для этого воспользуемся данными, которые представлены на её официальном сайте. Прежде всего стоит обратить внимание, что в компания приглашает для сотрудничества собственников грузовых транспортных средств, независимо от их типа. Но для взаимодействия в области логистики им прилагается зарегистрироваться в единой системе грузовладельцев и перевозчиков X5 Retail Group по ссылке https://agro-torg-rf.ru.

Для учёта и обработки информации наличия и движения товаров на складах в торговых предприятиях используются локальные информационные системы. Это обусловлено таким фактором, что достаточно значительная часть торговых точек исследуемой компании осуществляет свою деятельность на условиях франчайзинга. А это подразумевает, что вся информация поступает для обработки и анализа в управляющий центр по различным каналам. И не существует возможности в режиме онлайн осуществлять контроль и анализ всех торговых точек одновременно.

Таким образом первый вывод, который можно сделать АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЁСТОК» в настоящее время использует платные информационные ресурсы специализированных организаций, предоставляющие готовые решения в области управления логистического обеспечения. А это приводит к тому, что аналитические подразделения компании получают информацию с задержкой и не могут оперативно формировать запросы на необходимую им информацию.

Аналогичная картина наблюдается и в области поддержки специализированных карт оплаты. Все ко-брендиговые карты являются банковскими продуктами. То есть, АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЁСТОК» не осуществляет деятельность, направленную на создание и формирование собственной платёжной системы. В условиях специализации исследуемой компании – торговая деятельность, это вполне оправдано. Так как ведение и поддержание собственных платёжных систем подразумевает высокие издержки.

Немногим более лучше обстоят дела в отношении информационной обработки карт лояльности клиентов АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЁСТОК». Этот информационный продукт так же не является собственность исследуемой компании. Поддержку и обслуживание осуществляет специализированное агентство. Но, все данные хранятся в едином дат центре, поэтому доступны для использования всех допущенных пользователей. Дополнительно происходит поэтапное внедрение информационных технологий, позволяющих использовать вместо привычной пластиковой карточки лояльности возможности смарт оплаты.

---

Таким образом можно сделать следующий вывод в отношении уровня инновационного развития АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК». Исследуемая компания в связи со своей специализацией в торговом секторе экономики не создаёт и не проводит исследования самостоятельно инновационных методов в области информационных технологий. Для решения поставленных задач в этой области используются готовые решения специализированных ИТ организаций. АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» применяет современные методы информационного управления ресурсами компании, но речь не идёт об инновационных решениях. Компания использует только уже зарекомендовавшие и проверенные технологии информационного обслуживания, которые представлены на этом рынке.

В связи с необходимостью реализации стратегии регионального расширения исследуемая компания уже в краткосрочном периоде будет вынуждена внедрять во всех торговых точках единые базы данных, единые системы управления логистикой, единые системы управления картами лояльности. А это приводит к необходимости координации всех используемых информационных баз в единый комплекс для успешного анализа всей доступной информации и своевременного принятия управленческого решения.

• 1. Оценка необходимости и достаточности ресурсов для внедрения изменений и новшеств

Как было выявлено в предыдущем параграфе, АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» уже в краткосрочном периоде будет вынужден внедрить инновационную комплексную систему по управлению и анализу всеми ресурсами и базами данных для эффективной деятельности и успешной реализации стратегии регионального расширения. Проведём анализ ресурсных возможностей исследуемой компании.

Административный ресурс. По моему мнению, наиболее важный. Заключается в осознании руководителями и собственниками исследуемой компании в необходимости внедрения инноваций в информационной деятельности. В АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» руководство на современном этапе не получает подготовленную и обработанную информацию для принятия управленческих решений, поэтому можно утверждать , что административный ресурс имеется в наличии.

Финансовый ресурс. Внедрение инновационных информационных методов управления в организациях предполагает достаточно существенные финансовые первоначальные издержки. Как показал анализ финансового состояния исследуемой компании, АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» обладает необходимыми финансовыми ресурсами, которые можно привлечь из полученной прибыли. В 2016 году она составила более 20 млрд. рублей. Это позволит осуществить финансирование инновационного проекта.

---