Файл: Выбор стиля руководства в организации (на примере ООО «Студия Елены Байбардиной»).pdf

1) «мыслитель» — общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения возникающих проблем;

2) «штабной работник» — обработка управленческой информации и также составление документации;

3) «организатор» — координация работы сотрудников фирмы;

4) «кадровик» — отбор, расстановка, оценка персонала компании;

5) «воспитатель» — обучение, мотивация персонала;

6) «снабженец» — обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

7) «общественник» — участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

8) «инноватор» — внедрение прогрессивных методов труда и научно-технических достижений в производство;

9) «контролёр» — контроль за соблюдением организационных норм, качеством продукции;

10) «дипломат» — налаживание связей с другими учреждениями и их представителями [8].

Социальные роли руководителя конкретизируются и проявляются в его функциях. В литературе существуют весьма разнообразные классификации функций руководителя. Основываясь на соответствующих разработках П. Шеттгена, И. Хентце, Е.П. Голландера и др., можно выделить следующие функции руководителя:

* оценка ситуации, разработка (т.е. выяснение насколько реальны, понятны и контролируемы цели) и постановка целей;

* подготовка мероприятий по достижению целей;

* координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями компании;

* контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным начальством задачам;

* организация деятельности сотрудников, т. е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью;

* информирование сотрудников;

* коммуникация — деловое общение с целью получения информации консультирования, оказания помощи и т.п.;

* мотивация сотрудников;

* делегирование задач, компетенций и ответственности;

* предотвращение и разрешение конфликтов;

* распространение специфических для организации ценностей и норм;

* забота о подчиненных и обеспечение их лояльности;

* формирование сплоченного коллектива и поддержание его дееспособности;

* ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности [8].

Как видно из приведенного перечня функций руководителя, они значительно различаются по своей сложности и объёму деятельности, а частично пересекаются. Некоторые авторы объединяют названные и некоторые другие функции в две основных функции: 1) достижение групповой цели; 2) сплочение группы и забота о её сохранении. Рассмотрим эти функции несколько подробнее.

1. Достижение групповой цели. Сюда входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач, а также мобилизацией сотрудников на их реализацию:

* постановка целей и определение ролей отдельных членов команды;

* выявление проблем, возникающих при реализации заданий;

* координация действий группы;

* планирование и организационная подготовка групповых собраний, включая определение их состава;

* формирование «нормальных» групповых коммуникаций (например, беседы со специалистами, получение разносторонней информации о состоянии дел у каждого члена группы и т.п.);

* выявление и прояснение неясных вопросов;

* контроль за соблюдением временных планов и обобщение промежуточных результатов;

* проверка правильности восприятия и интерпретации информации, получаемой членами группы;

* методическая помощь сотрудникам и содействие развитию у них инициативы и творческого подхода при решении задач;

* обеспечение сотрудников будущей работой с учетом их возможностей и желаний;

* развитие взаимопомощи при выполнении трудных заданий и в непредвиденных ситуациях;

* регулярное подведение индивидуальных трудовых итогов;

* забота о повышении квалификации и овладении смежными профессиями;

* развитие внешних связей группы и подготовка соответствующей информации;

* приобретение финансовых и всех других необходимых для работы ресурсов [8].

2. Объединение группы и забота о её сохранении. В содержание этой совокупной функции входит решение задач, связанных с обеспечением приемлемости и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем. К числу таких задач относятся:

* обнаружение и устранение психологической напряженности в групповых взаимоотношениях;

* уведомление о групповых нормах, правилах игры (например, о честности и искренности в отношениях) и своевременное напоминание о них;

* защита и принятие «тихих» членов команды, торможение тенденции чрезмерно активных сотрудников к превалированию и стеснению более скромных;

* разрешение возникающих конфликтов;

* защита отдельных сотрудников от тех, кто ущемляет их личное достоинство;

* развитие здравого коллективизма, взаимного доверия и единогласия, доброжелательности и стремления к поиску компромиссов;

* всяческая поддержка групповых собраний;

* внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде (правильного понимания общих целей, проблем и т.д.);

* инициирование конструктивной критики.

Функции руководителя выступают мерой оценки его индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. В зависимости от однопорядковости или близости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы: 1) биологические и социально-экономические характеристики и 2) личностные качества [8].

1.3 Стили руководства организацией.

Выбор стиля руководства как стратегия управления персоналом

Руководитель является ведущим и в системе управления. Управление функционированием групп и коллективов совершается в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют однозначное сходство.

Стиль руководства – характерная для руководителя система приёмов функционирования, используемая в работе с членами группы. Тут же необходимо обозначить, что в традиции социальной психологии изучается вопрос именно о стиле лидерства, а не руководства. Но в экспериментальных исследованиях эти понятия трудно развести, и на деле используются единые методики.

Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина (1938). Группа детей-подростков (мальчики 11-12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трёх групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трёх групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства [4]:

I - Авторитарный стиль лидерства (автократический, властный, директивный) — отличается жёсткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов. Основная цель директивного (авторитарного) стиля управления – это добиться беспрекословного подчинения. Приверженцы данного стиля управления отдают предпочтение приказам и распоряжениям и не склонны к диалогу с сотрудниками. Такие руководители внимательно контролируют работу подчинённых и сурово критикуют их за ошибки, дополняя это скрытой, а иногда и явной угрозой. Из методов мотивации используется, в основном, один: руководитель рисует подчиненным негативные последствия, которые ждут их в случае невыполнения его распоряжения. Директивный стиль управления наиболее эффективен, когда речь идёт о решении прямолинейных задач, в кризисной ситуации, когда отступление от указаний руководства грозит серьезными проблемами и также при общении с неуживчивыми работниками (если не подействовали другие подходы) [7].

Авторитарный стиль управления наименее эффективен в случаях, когда его пытаются применить для решения неоднозначных задач — чем сложнее задача, тем ниже эффективность данного стиля (вплоть до того, что возможен бунт в коллективе); когда менеджер имеет дело с целеустремленными и талантливыми работниками, а также в долгосрочной перспективе.

Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе образования организации, её трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы сотрудников, ухудшает эмоциональный климат, ведёт к текучести кадров.

Автократический стиль управления характерен для владельцев и менеджеров, которые обычно самостоятельно решают большинство вопросов, касающихся деятельности коллектива, не считаясь с мнениями других. Такие руководители обычно не терпят возражений и замечаний подчиненных. Они преувеличивают роль административных методов управления — инструкций, приказов, директив, указаний и распоряжений. При автократическом стиле руководства неизбежны пассивность исполнителей, их заискивание, скрытность, угодничество, самоизоляция.

Теоретической основой авторитарного стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей являются теории «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора [2].

Особые исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении больший объём работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на порядок ниже. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты.

Отсюда следует то, что основой авторитарного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что даёт ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.

С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой – вырабатываются тенденции к сдерживанию личной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.

II - Демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность. Лидер ориентируется не только на результаты, но и на способы их достижения. Основная цель демократического руководителя — создать сплоченный коллектив преданных работников [7]. Положение этого стиля: способность подчинённых самостоятельно ставить цели и дельно улаживать конфликты. Для демократического стиля обычно проведение множества совещаний, внимательное отношение к идеям каждого сотрудника, щедрое вознаграждение желаемого поведения и слабая критика неудовлетворительной работы.

Демократический стиль управления наиболее эффективен при условии, что сотрудники — знатоки своего дела; когда требуется координировать деятельность сотрудников; если руководитель не уверен, какой подход ему лучше выбрать. Демократический стиль управления наименее эффективен в кризисных ситуациях, когда нет времени на совещания; когда сотрудники отличаются низким профессионализмом, плохо осведомлены или нуждаются в постоянной опеке и контроле [8].

III - Либеральный стиль лидерства (пассивный) — подразумевает практически полное отсутствие какого-либо контроля действий подчинённых. Значит, что руководитель изначально объясняет проблему, создаёт необходимые условия, чтобы коллектив мог приступить к её решению и формулирует итог, который хочет увидеть в результате их работы. А сам, как говорится, «уходит в тень», оставляя пространство для действий самим работникам. Не включается в процесс, часто даже если наблюдает какие-то ошибки или отсутствие вдохновения. Его функция здесь самая последняя, решающая – принять и оценить результат. А вот самим исполнителям придётся быть в «свободном плаванье». Самостоятельно принимать наиболее оптимальные варианты и договариваться о том, кто и за что будет отвечать, а также какой алгоритм действий предпринять. Взаимоотношения они тоже регулируют самостоятельно.

Примеры того, что иногда либеральный стиль вредит, имеет такая успешная корпорация, как «Кока-Кола». Она потеряла большую часть доходов из-за того, что уволив сотрудников низшего звена, руководители перестали включаться в деятельность, посчитав, что это поможет увеличить производительность. Но оказалось всё наоборот, и впоследствии пришлось приложить массу усилий и потратить времени, чтобы восстановиться [5].