Файл: Выбор стиля руководства в организации (на примере ООО «Студия Елены Байбардиной»).pdf

На практике в чистом виде редко бывает тот или иной стиль руководства. Больше всего используется какая-нибудь комбинация стилей руководства, созданная данным менеджером, который стремится использовать положительные черты того или иного стиля и, главное, ослабить, нейтрализовать его негативные стороны. Но в каждом случае остается некий доминирующий стиль [3].

В современной практике перехода к рыночной экономике в организациях доминируют демократический (коллегиальный) и авторитарный (единоличный) стили руководства [3]. В действиях руководителей в несходной степени являются компоненты разных стилей. Это обусловлено наличием в каждом стиле характерных черт, долевые функции которых изменяются в зависимости от условий.

Выбор стиля работы руководителем зависит не только от него самого, но и от подготовленности, уровня профессионализма и поведения работников.

На становление стиля руководства влияет уровень иерархии структуры управления и места в ней менеджера, размер и форма собственности фирмы, вид деятельности и конкретные случаи производственного характера компании. Один и тот же руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом в других, к примеру.

Произведённая теперь перестройка системы управления предвидит отказ от администрирования и создание в каждом коллективе атмосферы, которая стимулирует поиск эффективных решений.

С либералом, как и с автократом-руководителем, нелегко работать, но он может привлекать своей манерой общения с подчиненными.

Максимальный успех в руководстве имеют менеджеры с демократическим стилем работы, который в критической ситуации может использовать авторитарный стиль [3].

Стиль руководства может и должен изменяться в зависимости от определяющих его условий. Но это же категория достаточно стабильна, и его обновление в большинстве случаев связано с весомыми усилиями, с психологической перестройкой, с душевными изменениями личности руководителя.

Так какое же сочетание стилей руководства современные работодатели считают эффективным и применяют на практике? Для каждой задачи, стоящей перед компанией, необходим свой стиль. В каком-то случае — авторитарный, где-то — демократический, а где-то — и делегирующий (либеральный). Продуктивность компании определяется не тем, насколько чётко и правильно она следует догмам в управлении, а каков результат её деятельности. И максимального эффекта можно достигнуть, используя тот стиль, который будет максимально правильным в данной ситуации.

В идеале эффективный менеджер должен освоить несколько лидерских стилей, чтобы уметь пользоваться ими в конкретной ситуации. Но какие именно сочетать и применять — личный выбор каждого. Главное — помнить, что от слаженной и плодотворной работы персонала зависит не только благополучие организации, но и профессиональный успех самого руководителя.

2.2 Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности персонала компании

Нет мотивов подвергать сомнению тезис «персонал — важнейший фактор любого бизнеса». Действительно, если персонал желает работать, квалифицирован, предан компании и активен, то он обеспечит всё необходимое — и постоянный приток клиентов, и высокое качество, и прибыль, и успешное развитие бизнеса. В этом случае организационная культура оказывается внутренней энергией, жизненной силой компании, мощным инструментом в борьбе с конкурентами, выступая в качестве важного фактора, мобилизующего скрытые резервы человеческих ресурсов компании.

Корпоративная культура имеется в любой компании. Но только сильная, позитивная организационная стратегия оказывает положительное влияние на персонал, идейную составляющую которой приемлет и разделяет большая часть сотрудников организации [10].

Рассмотрим влияние, оказываемое культурой организации на её персонал в направлениях, задаваемых функциями организационной культуры. В отношении работников организации культура выполняет следующие функции:

- адаптивную — обеспечивает вхождение новичков в организацию;

- регулирующую — обеспечивает поддержание правил и норм поведения;

- ориентирующую — направляет действия членов организации в нужное русло;

- мотивирующую — побуждает сотрудников активно участвовать в делах организации.

Адаптация — процесс активного приспособления человека к новой среде [1]. В контексте включения сотрудника в компанию это означает, что происходит интенсивное знакомство с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. В ходе адаптации новые сотрудники узнают:

- неписаные правила организации:

- кто обладает реальной властью;

- каковы реальные шансы на продвижение по службе и увеличение вознаграждения;

- поведенческие стандарты, которым должны будут следовать, выполняя свои функции, то есть новые работники должны уяснить, каким нормами они должны следовать в общении с коллегами;

- как следует интерпретировать деятельность организации;

- в каком виде принято ходить на работу;

- как принято распоряжаться рабочим временем, а также временем, отведенным для отдыха.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа [1]:

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, то период его адаптации будет сокращен до минимльных значений.

2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны компании. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии и практикумы. В ходе проведения данного этапа должны затрагиваться вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторах, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность.

3. Действенная адаптация — этап, на котором новичок непосредственно приспосабливается к своему статусу и включается в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно проводить с ним оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4. Функционирование — конечный этап процесса адаптации. Его можно охарактеризовать как этап постепенного преодоления производственных и межличностных проблем и переход к постоянной работе. Как правило, при самопроизвольном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1–1,5 лет работы. Если же процесс адаптации координировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже спустя несколько месяцев.

Сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации большое количество персонала.

Традиционно в программе адаптации работников выделяют три основных направления: 1) введение в организацию; 2) введение в подразделение; 3) введение в должность [1].

Введение в организацию — достаточно долгий процесс, занимающий 1–2 первых месяца работы. Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им необходима и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать ценности организационной культуры, установки, испытывать чувство приверженности к ней или же у них сложится негативное представление о компании. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его полной информацией о ней и перспективах, которые он сможет иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, её перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются данные о структуре компании, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы, возможности для продвижения и др.

В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны компании. Многие организации издают буклеты, содержащие всю нужную информацию, связанную с введением работников в организацию [1].

Введение в подразделение. Значительная нагрузка при этом ложится на руководителя подразделения. Первый разговор с новичком лучше построить в форме диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Менеджеру следует избежать искушения перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе беседы с новичком очень важно создать такие условия, чтобы он чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из них оказать помощь новому работнику на первых порах. Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться в первый день работы, руководитель подразделения может предложить зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошёл первый день на новом рабочем месте. Этим можно добиться не только того, что новый сотрудник сможет почувствовать себя комфортнее и увереннее, но и узнать, как обстоят дела в подразделении, ведь новый сотрудник, не знающий всех тонкостей организации труда, легко рассказывает о своих впечатлениях [10].

Введение в должность. Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичками после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за ознакомление нового сотрудника с работой и основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель открывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех подразделения и фирмы в целом. Руководителю следует учитывать, что процессу адаптации в новой должности мешают трудности, связанные с недостатком необходимой информации, неуверенность и страхи, которые могут возникнуть в первый день работы. Следует продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность [1].

При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:

- Коллеги нового работника и их задачи. Все ли сделано для эффективного сотрудничества?

- Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней. Готов ли новый работник к успешному их выполнению?

- Требования, предъявляемые к его работе (качество, производительность и др.), степень его ответственности за результаты работы. Достаточно ли полное представление о них имеет новый работник?

- Кто отвечает за его обучение в подразделении? Достаточно ли четко новый работник видит эту связь?

- Время начала и окончания работы, обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены. Насколько хорошо осведомлен новый работник об основных требованиях внутреннего распорядка?

- Размер зарплаты и время, когда новый работник получит свою первую зарплату. Есть у работника важные для него вопросы, касающиеся этой темы?

- Где должны храниться его личные вещи?

Следует напомнить, что будет неплохо, если и непосредственный руководитель уделит в конце первого рабочего дня время для беседы с новичком [1]. Это позволит решить три задачи:1) Работнику дается возможность задать вопросы, прояснить то, что осталось неясным. 2) Подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помощь. 3) Помогает закрепить верные установки и настрой на напряженную работу.

Как показывает практика, успех работника на новом месте большей частью определяется не содержанием самой работы, а теми социальными условиями, в которых она осуществляется. Именно в процессе вхождения новичков в организацию корпоративная культура должна в большей степени проявить себя в новом качестве — главного мотиватора деятельности работников с целью вскрытия «подземных» источников их креативности.