Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (ОАО «Креатив»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях организации самостоятельно планируют стратегические направления своего развития с учётом конъюнктуры целевого рынка выпускаемой продукции и прогрессивного зарубежного опыта развитых рыночных стран. Сложность и неоднозначность проблемы стратегического планирования и управления препятствует процессу их реализации на практике. Стратегию развития предприятия можно рассматривать как специфическое выражение скоординированных, адаптированных к внутренней ситуации и внешнему окружению целей предприятия и способов их достижения.

Cтратегический менеджмент в условиях рыночной эко­номики представляет собой вид деятельно­сти, ориентированный на выбор наиболее результативных принципов развития хозяйствующих субъ­ектов и создания конкурентной рыночной среды. Ключевыми понятиями стратеги­ческого менеджмента является система целей и их структуризация, прогнозирование, стратегия, стратегическое планирование, анализ внешней и внутренней среды.

Стратегическое планирование является инструментом, помо­гающим в принятии управленческих решений при проведении необходимых нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата.

Стратегия представляет собой детальный комплексный план уп­равленческих действий, предназначенный для того, чтобы обес­печить достижение долговременного успеха предприятия. Раз­работка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными.

Актуальность и значимость темы данной курсовой работы определена, в первую очередь, повышенной необходимостью разработки и реализации стратегии развития организаций, с одной стороны, и анализом внешней и внутренней среды в условиях их неопределённости и изменений.

Объект исследования — открытое акционерное общество(ОАО) «Креатив», расположенное в г.Бресте. Предмет исследования — внешняя и внутренняя среда организации.

Цель курсовой работы — на основе результатов анализа внешней и внутренней среды разработать и реализовать стратегии развития ОАО «Креатив». Для её реализации необходимо выполнить следующие задачи:

- провести обзор литературных источников по теме исследования;

- изучить теоретические аспекты стратегического менеджмента и стратегического планирования как основной функции стратегического менеджмента;

- дать характеристику ОАО «Креатив»;

- провести анализ внешней и внутренней среды ОАО «Креатив»;

- на основе оценки процесса разработки стратегии развития ОАО «Креатив» дать предложения по её совершенствованию.

В процессе выполнения курсовой работы использовались материалы статистического, бухгалтерского и оперативного учёта и отчётности ОАО «Креатив» в динамике, а также учредительные документы, договоры и другие материалы, регламентирующие его производственную и финансово-экономическую деятельность.

1. Стратегическое планирование и его специфика

1.1.Организация разработки стратегического плана и его элементы

Центральным элементом всей системы планов организации яв­ляется ее стратегия («stratos» войско + «ago» веду; в военной области стратегия определяется исходя из цели, заданной сверху, и состоит в определении путей ее достижения), поэтому, прежде всего, необходи­мо четко представлять современные трактовки сути и роли этого понятия.

Сущность стратегического планирования заключается в фор­мулировании основных направлений деятельности организации (миссии) и показателей её развития на планируемый период (це­лей), определяющих желаемый результат его деятельности, в це­лом, и в конкретном бизнесе. В рамках стратегического планиро­вания обеспечивается комплексное обоснование проблем, с кото­рыми может столкнуться организация, и определяются действия по их разрешению, а также разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегии) по выполнению миссии и достижению сформулированных целей.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы быть целостными в течение длительного периода и одновременно быть достаточно гибкими, позволяющими при необходимости осуществить их совершенствование и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу дея­тельности организации на длительный период времени с услови­ем, что постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает коррективы этого плана неизбежными[22].

Стратегическое планирование создает важные преимущества для организации будущей деятельности предприятия, в том числе:

- обеспечивает подготовку к использованию возможных бла­гоприятных условий для успешной деятельности;

- позволяет всесторонне проанализировать возникающие (в том числе ожидаемые в будущем) проблемы и угрозы в деятель­ности организации;

- улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности организации по достижению его целей;

- создает предпосылки для развития стратегического мышле­ния и предвидения у менеджерского корпуса организации;

- способствует формированию информационной базы для эф­фективного управления при реализации стратегии и достижении целей;

- обеспечивает более обоснованное и рациональное распреде­ление ресурсов и их концентрацию на ключевых направлениях достижения успеха;

- создает условия для улучшения к развития управленческо­го контроля.

Однако, следует учитывать границы и возможности эффектив­ного планирования, которые определяются рядом объективных и субъективных факторов. Наиболее важными их них являются: неопределенность рыночной среды, издержки планирования, масштабы деятельности организации и сложность стратегическо­го планирования.

Суть действий в рамках вертикальной интеграции заклю­чается в том, что внешние (рыночные) отношения заменяются внутрифирменными. При этом следует учитывать, что возмож­ности вертикальной интеграции, в свою очередь, ограничены. На­иболее эффективный контроль спроса может обеспечить эффек­тивная маркетинговая деятельность на предприятии.

Ее раз­витие позволяет обеспечить адаптацию к потреби­тельскому спросу, нуждам и требованиям покупателей. Однако, действующие конкурентные силы в отрасли не позволяют уста­навливать полностью контролируемые и устойчивые отношения с потребителями.

Контрактные отношения между производите­лем и потребителем являются более надежным способом устранения неопределенности и получения возможности планировать свою деятельность. Смысл заключения контрактных отношений заключается в том, что потенциальный производитель сначала находит покупателя на конкретную продукцию, заключает кон­тракт на ее поставку, а затем (после определенной подготовки) производит и поставляет эту продукцию. Цены и объемы постав­ки устанавливаются контрактом на достаточно продолжитель­ный период времени.

Как и другие способы увеличения пределов планирования, контракты не являются универсальным и абсо­лютным средством, так как не устраняют полностью риск, свя­занный с невыполнением обязательств по контракту одной из сто­рон. Предприятия могут снижать неопределенность внешней сре­ды, используя предпринимательские сети. Эти сети объединяют предприятия, которые экономически заинтересованы друг в дру­ге, на основе гибких взаимоотношений и сотрудничества, осно­ванных на взаимном доверии. От обычных рыночных сделок от­ношения в рамках сети отличаются тем, что они закрепляются не силой закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия и заинтересованности.

Издержки планирования являются одним из наиболее сущес­твенных сдерживающих факторов развития плановой деятель­ности. Издержки определяются необходимостью дополнительных затрат на исследования, организацию подразде­лений планирования и привлечение дополнительного персонала. Кроме того, стратегическое планирование требует дополнитель­ных затрат времени — наиболее дефицитного и, как правило, ог­раниченного ресурса организации.

Масштабы деятельности организации и особенности страте­гического планирования ограничивают или, наоборот, расширя­ют возможности планирования. Важным пре­имуществом масштаба при стратегическом планировании являет­ся использование синергизма интегрированных и диверсифици­рованных корпораций. Это преимущество определяется возмож­ностью более рационального использования потенциала и ресур­сов крупной организации. В состав крупных организаций входят специальные подразделения планирования. Это существенно об­легчает и стимулирует внедрение стратегического планирования.

Небольшим организациям сложно проводить широкомасштаб­ную плановую работу. В то же время для них стратегическое управление не менее важно, чем для большой организации. Их внеш­няя среда хуже поддается контролю и более мобильна. Поэтому её будущее в большей мере неопределенно и непредсказуемо. Для разрешения этой проблемы возможно ис­пользование знаний и опыта профессиональных консультантов (консультационных компаний) в области стратегического плани­рования и управления. Даже солидные организации для стратегического планирования и определения стратегии нередко обращаются к внешним консультантам, специализирую­щимся по этим вопросам.

Стратегическое управление является системным процессом, который можно представить в виде динамической взаимосвязи пяти управленческих процессов, выступающих структурными элементами этой системы, что отражено на схеме рисунка 1.

2. Определение миссии и целей

деятельности

организации

3. Выбор

стратегии

организации

4. Реализация

стратегии

5. Оценка и контроль выполнения стратегии

организации

1. Анализ внешней и внутренней среды

организации

Рисунок 1. Процесс стратегического управления организации

1. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ макроокружения включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние национальной экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели предприятия или организации, более верно сформулировать миссию.

2. Определение миссии и целей деятельности приводит к выделению общих и функциональных целей и формулированию миссии организации. Основная общая цель обозначается как миссия, а цели выделяются для осуществления этой миссии.

3. Анализ и выбор стратегии считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

4. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.

5. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Таким образом, суть стратегического управления и планирования как его функции и основной составляющей состоит в том, чтобы направлять ситуацию в нужное русло, а значит, базируется на принципе "опережающего отражения", т.е. предвосхищении угроз и их нейтрализации для получения оптимальных результатов при минимальных затратах[26].

Поэтому, не используя преимущества стратегического планирования, организация и ее персонал лишаются четких ориентиров и критериев деятельнос­ти. А ошиб­ка простого сотрудника может быть компенсирована усилиями того подразделения, в котором он работает.

1.2. Анализ факторов внешней и внутренней среды

Неопределенность рыночной среды является главной объек­тивной причиной, влияющей на возможность формирования дос­таточной информации (данных) о настоящем и будущем состоя­нии организации и её среды. Неопределенность поведения среды и соответствующих результатов деятельности организации с уче­том ее изменений определяется самой природой рынка.

Регулиро­вание отношений организации с частью участников рынка для увеличения пределов планирования может осуществляться в рамках определенных стратегических действий. В числе этих действий используются: стратегии вертикальной интеграции, расширение контроля над спросом, создание предпринимательс­ких сетей, установление контрактных отношений и другие дей­ствия[18].

На всех этапах процесса стратегического планирования произво­дится большая аналитическая работа, направленная на выявление потребностей и оценку ресурсов и позволяющая принимать обо­снованные решения. В ее центре — анализ факторов внешней и внутренней среды организации, оказывающих воздействие на её стратегию.