Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (ОАО «Креатив»).pdf

- полного или частичного закрытия или ликвидации;

- продажи собственности другому владельцу.

Выбор стратегии из множества альтернатив — сложный про­цесс принятия решений в условиях меняющихся приоритетов организации. Он производится на основе оценки долгосрочных и краткосрочных последствий реализации каждого из рассматривае­мых вариантов. Для этого используются как количественные изме­рители (например, при оценке влияния стратегии на объемы про­даж), так и качественные (необходимые при анализе воздействия на окружающую среду, на взаимоотношения сотрудников органи­зации и пр.).

Оценка в последнем случае производится на основе анализа соответствия изменений целям организации, ценностям высшего руководства, проводимой им политики. Имеет значение также сопоставление критических факторов успеха каждого из оце­ниваемых вариантов (то есть факторов, первоочередное использо­вание которых обеспечивает достижение целей компании).

Выбранный вариант стратегии должен обеспечивать организа­ции конкурентное преимущество, что означает ее способность ус­тойчиво, в течение достаточно длительного времени, занимать в конкурентной среде выигрышную позицию. В качестве условий достижения конкурентного преимущества специалисты называют следующие:

- должны производить продукцию и услуги лучше конкурентов;

- продукцию или услуги трудно скопировать конкурен­там;

- производить то, что ценится потребителями;

- производить такие виды продукции и услуг, которым трудно найти заменители;

- производить продукцию и услуги с более высокой прибылью и рентабельностью.

В теории менеджмента выделяют два базовых вида стратегии, которые позво­ляют реализовать конкурентное преимущество организации: стра­тегию низких затрат и стратегию дифференциации (см. рисунок 3, на котором показаны главные пути достижения конкурентного пре­имущества, используемые зарубежными корпорациями).

Стратегия низких затрат означает, что организация имеет са­мые низкие затраты на производство продукции или услуг по срав­нению с конкурентами. Поэтому, продавая по ценам конкурентов, она может получать сверхприбыли. Организация, выбирающая стратегию дифференциации, идет по пути создания новых продук­тов/услуг, существенно отличающихся от тех, которые производят конкуренты, по своим более высоким качествам и полезности для потребителя. На этом основании она может установить более вы­сокую цену и даже, если ее затраты находятся на среднеотраслевом уровне, в результате получить сверхприбыль.

Рисунок 3. Базовые стратегии и пути достижения

конкурентного преимущества

Базовые стратегии организаций могут различаться по масшта­бам охвата (или по сфере конкуренции) на две подгруппы:

- общие, которые рассчитаны на все сферы конкурентной деятельности организации;

- сфокусированные, которые ограни­чивают масштаб стратегии некоторыми специфическими сегмента­ми потребителей, за счет которых ожидается получение сверхпри­были.

Правиль­ный выбор базовой стратегической альтернативы максимально повысит долгосрочную эффективность деятельности организации. Для эффективного стратегического выбора руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми кон­цепцию развития и представлять её будущее. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Основными факторами, влияющими на стратегический выбор организации, являются:

1. Риск. Высокая степень риска может разрушить организацию.

2. Знание прошлых стратегий. Помогает избежать рискован­ных шагов, однако, оказывается плохим советчиком при возник­новении новой (не планируемой ранее) благоприятной внешней ситуации.

3. Реакция на владельцев. Владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. Как правило, акционеры придерживаются более осторожной стратегии и предпочитают не рисковать.

4. Фактор времени. Реализация даже хорошей стратегической идеи в неудачный момент времени может привести к развалу и банкротству.

Подводя итог, можно сделать вывод, что при выборе стратегии организации используют, прежде всего, показатели финансовой прибыльности того или иного варианта и лишь в исключительных слу­чаях оценивают сравниваемые варианты по эффективности чело­веческого потенциала, знаний и информации, которые в современном менедж­менте рассматриваются как будущий главный источник богатства и конкурентоспособности.

2. Разработка и реализация стратегии развития ОАО «Креатив»

2.1. Характеристика ОАО «Креатив»

ОАО "Креатив", создано в соответствии с законодательством Республики Беларусь и зарегистрировано 28 октября 2000г. Его юридический адрес: г. Кобрин, ул. Настасича, д. 96. Имеются филиалы в городах Брестской области: Бресте, Жабинке, Березе.

ОАО «Креатив» - открытое акционерное общество. Это организация, созданная по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов, имеющая собственное юридическое лицо. Компаньоны (акционеры) акционерного общества участвуют вкладами в разделенном на акции уставном капитале. Акционеры являются собственником имущества, продукции, производимой обществом, доходов, полученных от коммерческой деятельности и другого имущества, приобретенного им по другим основаниям.

Вкладом участника акционерного общества могут быть здания, сооружения, оборудование и другие материальные ценности, ценные бумаги, права пользования землей, природными ресурсами, ноу-хау Стоимость вносимого имущества определяется общим собранием как высшим органом управления ОАО. Уставной фонд предприятия равен 105 млн.руб. Доля государства в уставном фонде составляет 30%. Номинальная стоимость одной акции составляет 10 тыс. рублей.

Общество является коммерческой организацией - юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы. Виды деятельности ОАО «Креатив» согласно его учредительным документам:

- производство канцелярской продукции (блокноты, ежедневники, тетради, папки);

- производство сувенирной продукции (брелоки, кружки, значки, ручки, флаги);

- оказание полиграфических услуг (офсетная печать, ризография, полноцветная цифровая печать, шелкография, послепечатные услуги).

ОАО «Креатив» предлагает полный комплекс услуг: от разработки оригинал-макета до изготовления разнообразной рекламно-сувенирной продукции в необходимом количестве и точно в срок. Высококвалифицированные консультанты помогут найти наиболее эффективные решения и получить максимальный результат от рекламной кампании, сократить время и издержки при подготовке выставок, презентаций, конференций.

ОАО не только работает с инновационными технологиями по производству канцелярской продукции, но кроме этого также старается сохранить многолетние традиции в данной отрасли. ОАО «Креатив» осуществляет розничную и оптовую торговлю своими товарами. Торгуя в розницу, ОАО «Креатив» принимает самые различные решения, направленные на обеспечение более полного удовлетворения запросов потенциальных покупателей.

Чаще всего потребители размещают заказы на визитные карточки, календари, бланочную продукцию, технические паспорта и каталоги. Магазин «Креатив», принадлежащий ОАО «Креатив» находится в центре города. Выбор местоположения магазина был выбран с точки зрения удобства его посещения. ОАО «Креатив» установило долгосрочные связи по договорам поставок с основными поставщиками сырья и расходных материалов для изготовления полиграфической и сувенирной продукции.

Организационная структура предприятия «Креатив» вследствие малой численности персонала проста. Главным руководителем является генеральный директор, которому подчиняются главный бухгалтер, коммерческий директор и офис-менеджер. Коммерческому директору подчиняются дизайнеры, менеджеры по работе с клиентами и операторы производства полиграфической продукции (Приложение 1).

На ОАО «Креатив» за 2015 год расчётный товарооборот (с учётом индексации) составил 235,2 млн.руб., фактический 232,8 млн.руб. План по товарообороту за 2015 год выполнен на 99%. Анализируя выполнения плана выработки или производительности труда, необходимо отметить, его выполнение на уровне 98,7%, а по заработной плате соответственно на 96,8%, т.е. по всем основным показателям налицо невыполнение плана в 2015 году, в среднем, от 4,7% до 1%. На снижение товарооборота ОАО «Креатив» повлияло затоваривание рынка канцтоварами и сувенирной продукцией, что отразилось на конечных результатах деятельности ОАО «Креатив».

Как уже отмечалось, план розничного товарооборота ОАО «Креатив» выполнен за 2015 год на 99%, фактический валовой доход ниже планового на 0,1млн.руб., издержки обращения составили 6,2% от общего товарооборота, дирекции магазинов ОАО «Креатив» необходимо проанализировать издержки обращения и наметить мероприятия по их снижению.

Анализируя выполнение плана по прибыли, видно, что прибыль от реализации канцтоваров и сувенирной продукции ОАО «Креатив» при плане 6,6 млн.руб. составила 6,7 млн.руб. +0,1 млн.руб. Процент выполнения плана прибыли от реализации составил 6,7/6,6=101,5%. Внереализационные расходы и потери при плане 0,5 млн.руб составили 1,8 млн.руб., что на 1,3 млн.руб. выше плана. Это произошло за счет уценки не пользующейся спросом сувенирной продукции из соломки. Снижение по факту балансовой прибыли произошло за счет внереализационных расходов и потерь, которые выше плана на 1,3 млн.руб. Если плановая прибыль на 2015 год составила 7,1 млн.руб., то фактическая балансовая прибыль составила 6,2 млн.руб.

Стратегические и тактические цели ОАО «Креатив» формулируются и устанавливаются на основе общей миссии ОАО и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство ОАО «Креатив». Оптимальные цели должны обладать рядом характеристик:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный 5-10 годам.

Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах 1 года.

Среднесрочные цели имеют горизонт планирования 1-5 лет.

2. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

3. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления ОАО «Креатив» только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их реализацию.

Процесс стратегического управления ОАО «Креатив» будет успешным в той степени, в какой высшее руководство ОАО участвует в формулировании целей и в контроле за их достижением в ходе реализации общей и функциональных стратегий.

Миссия как основная цель создания ОАО «Креатив» - осуществление хозяйственной деятельности, направленной на извлечение прибыли.

Главная цель ОАО «Креатив» - занятие лидирующего положения среди салонов оперативной полиграфии Брестского региона на внутреннем рынке и получение максимальной прибыли. Для осуществления этой цели ОАО «Креатив» стремится обеспечивать физических и юридических лиц высококачественной полиграфической и рекламно-сувенирной продукцией и канцтоварами. Долгосрочной целью ОАО «Креатив» является расширение производства, закупка офсетного оборудования.

ОАО «Креатив», работая на рынке полиграфических товаров и услуг, ставит, своей основной целью - предоставление максимально широкого выбора товаров и услуг, т.е. предоставляет потенциальным потребителям право выбора среди набора тех товаров, которые наиболее полно удовлетворяют их потребительские предпочтения. Соответственно, выбор этой цели предполагает для ОАО «Креатив» разработку гибкой ценовой стратегии как одной из функциональных стратегий.

Тактическими целями по отношению к основной цели производства (извлечения прибыли) для ОАО «Креатив» являются следующие:

- наращивание объемов выпуска продукции, работ, услуг;

- использование достижений научно-технического прогресса и обеспечение на этой основе высокого уровня производства и выпускаемой продукции;