Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (ОАО «Креатив»).pdf

Анализ внешней среды представляет процесс, посредством кото­рого разработчики стратегического плана контролируют внеш­ние по отношению к организации факторы, чтобы определить новые возможности и угрозы для её развития.

Объектом изучения во внешней среде являются две группы фак­торов, одна из которых характеризуется прямым воздействием на работу организации (эта группа факторов относится к деловому окружению организации, и ее нередко называют деловой средой или средой задач организации), вторая — косвенным, но, тем не менее, достаточно ощутимым влиянием (эта группа является обще­ственной средой организации).

При анализе факторов делового окружения организации с целью диагностики ее состояния (на первом этапе процесса стратегическо­го управления) теорией менеджмента рекомендуется использовать модель «пяти сил», разработанную М. Портером. Рисунок 2, на кото­ром представлена связь этих пяти сил, показывает, что они опреде­ляют финансовые результаты работы каждой организации, влияя на ее цены, расходы, размеры капиталовложений, рынки сбыта в отрасли.

Рисунок 2. Пять сил конкуренции организации в отрасли

Определяя настоящее положение организации в ее деловой сре­де, руководство должно оценить позиции конкурентов с точки зре­ния характерных черт их конкурентной борьбы, темпов экономи­ческого роста, сильных и слабых сторон и заявленной стратегии. Это является основой для выводов о сложившейся ситуации и воз­можных направлениях развития фирм-конкурентов организации в будущем. Анализ конкурентного позиционирования организации позволяет получить более полное представление о возможностях ее роста, числе покупателей и клиентов, наличии продуктов-заменителей, об ожидаемых интервенциях новых организаций на рынки от­расли.

Анализ возможностей и угроз со стороны более широкой обще­ственной среды организации производится обычно по ряду направ­лений, характеризующих воздействие демографических, экономи­ческих, технологических, политических, правовых, социально-культурных сил общества. При этом используются показатели, ха­рактеризующие динамику и тенденции их изменения.

Так, анализ демографических факторов производится по показа­телям подвижности, половозрастного состава населения, коэффи­циентам смертности и рождаемости, динамики спроса и т. п. Со­кращение коэффициента рождаемости, например, может привести в стратегический период времени к снижению спроса на детские вещи, игрушки, учебники, детские сады и школы, а, следовательно, и к падению потребности в таких специалистах, как воспитатели, учителя, продавцы в детских отделах магазинов и т.п. Тенденция к старению населения может привести к ощутимому изменению вку­сов и характера покупок населения, увеличивая потребность в ме­нее модных, но более удобных вещах, повышая спрос на медицин­ские препараты и обслуживание и т. п.

Влияние политических факторов включает анализ по таким, на­пример, параметрам, как стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характере проводимых реформ и при­нимаемых законов. Например, смена политической программы правительства может оказать существенное влияние на степень поддержки национальной экономики, частного бизнеса, предпри­нимательства, изменение отношения к государственному сектору экономики. Политическая нестабильность может превратить дол­госрочные инвестиции в тот или иной сектор или национальную экономику в рискованное предприятие.

Экономические факторы оказывают влияние на организацию через такие параметры экономики, как инфляция, уровень безра­ботицы и оплаты труда, процентные ставки, торговый баланс между странами, курсы обмена валют и другие. Появление в результа­те структурной перестройки новых сфер деятельности с высокими показателями прибыльности и эффективности может оказать нега­тивное влияние на положение организации из-за снижения инвес­тиций в ту отрасль, к которой она относится.

Изменение систем и размеров оплаты труда в экономике или отрасли может радикаль­но изменить стратегию управления персоналом организации, что найдет отражение в планируемой численности и структуре персо­нала, фонде заработной платы и источниках выплат. Процентные ставки на капитал определяют, насколько дорого или, наоборот, дешево можно приобрести нужные средства и какой процент воз­врата на вложенный капитал надо получить, чтобы заплатить ин­весторам и остаться с прибылью.

Поэтому нестабильное развитие экономики страны, в целом, а также недостоверные прогнозы раз­вития усложняют анализ и в ряде случаев приводят к неверным выводам и предположениям на уровне органи­заций.

Социальные и культурные ценности являются важными внешними факторами, которые необходимо анализировать при диагностике состояния организации и разработке стратегии. Например, если организация собирается выйти на внешние рынки других стран, различия в культуре управления, поведения, общения и т. п. могут существенно повлиять на результаты ее стратегического намерения.

Чем более неопределенной и непредсказуемой является вне­шняя среда, тем более гибкими должны быть планы организации. Общими результатами анализа факторов внешней среды является взвешенная оценка возможностей, открывающихся перед органи­зацией в будущем, а также угроз, которые несет внешнее окруже­ние, если организация не изменит стратегии своего развития. Для оценки внешней среды организации широко применяют метод бенчмаркинга, на базе которого изучаются лучшие ре­зультаты, полученные конкурентами, и выявляются пути и спосо­бы их практического достижения.

Анализ внутренних факторов организации производится с це­лью выявления тех изменений, которые произошли внутри органи­зации в результате реализации ее предыдущего стратегического плана. Он позволяет:

- во-первых, установить недостатки и слабые стороны в уровне ее компетенции, структуре, ресурсах, культуре, которые необходимо устранить или по крайней мере ослабить их воздействие на работу организации в будущем;

- во-вторых, необхо­димо тщательно изучить, какие сильные стороны организации по­могут ей осуществлять дальнейший рост и повышать свою конку­рентоспособность.

Чаще всего они характеризуются наличием ре­сурсов, которые отвечают, по крайней мере, трем требованиям:

- во-первых, они воплощаются в вещах, которые представляют цен­ность для потребителей;

- во-вторых, они должны быть достаточно редкими;

- в-третьих, их трудно скопировать конкурентам.

Следует иметь в виду, что количество и состав таких ресурсов постоянно меняются, отражая динамику общественного развития и приорите­ты, выбираемые руководителями организаций.

Оценку своих внутренних ресурсов организация может осуще­ствлять разными способами, но чаще всего она производится по функциональным подсистемам, процессам и результатам.

При первом подходе производится оценка наиболее важных функциональных подсистем организации (например, маркетинга, производства, персонала, финансов, инноваций и т. п.) путем сравнения их показателей с аналогичными подсистемами конку­рентов, а также на основе изучения и прогнозирования изменений рынка. Для этого используются не только количественно измеряемые показатели, но и сравнительные данные, отражающие каче­ственные оценки экспертов.

Примерный состав факторов, которые могут рассматриваться по функциональным подсистемам организации, приведен в таблице 1. Сам состав функциональных подсистем не является стандартным и может меняться в зависимости от множе­ства факторов, в том числе от размеров организации и стадии ее жизненного цикла.

При втором подходе используется анализ всех видов процессов в организации, осуществляемый в соответствие с известной моделью М. Портера «цепочка ценности». В ней все внутренние компоненты организации подразделены на пять первичных (вход­ная логистика, операции, выходная логистика, маркетинг и про­дажи, послепродажное обслуживание) и четыре вторичных про­цесса (инфраструктура организации, управление человеческими ресурсами, технологическое развитие и поставки).

Таблица 1. Анализ внутренних факторов по функциональным подсистемам

Источник: Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.:ИНФРА-М, 2001.

Основное вни­мание при анализе рекомендуется уделять оценке той полезности (добавочной стоимости), которая является результатом каждого процесса. Поэтому, чтобы понять, где именно увеличивается цен­ность продукта или услуги, анализ проводится по всем девяти внутренним процессам организации. Этот анализ дополняется рас­смотрением ключевой компетенции организации, под которой по­нимаются те виды деятельности, которые она делает лучше всех и потому считает их главными в создании устойчивой конкуренто­способности.

Ключевая компетенция отражает коллективное знание в организа­ции, в первую очередь в области координации различных видов деятельности и интеграции множества технологических потоков. Практически все составляющие цепочки ценности могут быть ис­точниками ключевой компетенции. Задача анализа состоит в том, чтобы выделить лучшие, в наибольшей мере соответствующие тре­бованиям потребителей.

Третий подход к выявлению факторов внутренней среды орга­низации требует изучения ее общих (в первую очередь, финансо­вых) результатов по всем направлениям деятельности и выделения среди них стратегически перспективных и наиболее прибыльных. Для этого анализируются:

- тенденции в динамике результатов (по организации, в целом, и ее бизнес-единицам) для установления подразделений, имеющих отклонения в ту или другую сторону от средних данных;

- источники прибыли (по продуктам, продуктовым группам, географическим районам, каналам продаж, методам распре­деления и группам клиентов).

Оценка внутренних факторов организации производится разны­ми методами, но наиболее часто используют методы анализа жиз­ненного цикла продукта, продуктово-портфельной матрицы, мат­рицы анализа конкурентов и прочие.

Для оценки изменений во внеш­ней и внутренней среде, которые следует учесть при разработке стратегии организации., применяется SWOT-анализ (аббревиатура слов: Strength — сила, Weakness — слабость, Opportunities — возможно­сти, Threats — угрозы), позволяющий выявить возможности и уг­розы со стороны окружающей среды, а также выделить сильные и слабые стороны организации.

1.3. Стратегические альтернативы и выбор стратегии развития

На основе проведенного анализа внешних и внутренних факто­ров организация может рассмотреть разные варианты будущего развития. Например, если ее планы связаны с проникновением на рынок с теми видами продукции, которые она производит в настоя­щее время, выбор может быть сделан из стратегий, ориентирован­ных на: конкуренцию, покупателей/клиентов, поставщиков, продукты-заменители, новых рыночных конкурентов.

Каждая из альтернатив связана с решением специфических за­дач и требует разработки разных методов их реализации. Если организация планирует развиваться за счет выпуска новой продукции, ее стратегия может быть направлена на:

- разработку новых видов продукции;

- расширение рынка, выход на новые рынки;

- диверсификацию, при которой выход на новые рынки осу­ществляется с продукцией, являющейся новой для организа­ции.

Третья группа альтернативных стратегий рассматривается, ког­да планируется уход с того или иного рынка. Организация может выбрать одну из альтернативных стратегий: