Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Теоретические основы мотивации).pdf

2.2. Оценка эффективности системы мотивации в МБДОУ № 189

Сотрудникам МБДОУ № 189 было предложено анкетирование с целью выявления достоинств и недостатков существующей системы мотивации. В анкете были предложены закрытые типы вопросов. В закрытых вопросах представляется несколько альтернатив ответов. Сотрудник может выбрать тот из них, который соответствует его мнению. Так же закрытые вопросы содержат перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса.

На вопрос: «Входит ли в ваши планы в ближайший период смена места работы?» большинство сотрудников ответило «не собираюсь» 90%, 0% - «скорее всего, да», 5% - «возможно, да», 5% - «затрудняюсь ответить» (рисунок 4). В целом работники удовлетворены работой.

Рис. 4. Входит ли в ваши планы в ближайший период смена места работы?

На вопрос: «Укажите, по какой причине для Вас возможна смена места работы», (работниками выбирался один ответ - наиболее значимый). Из диаграммы (рисунок 5) видно, что наиболее значимыми причинами, по которым сотрудники могли бы сменить место работы, являются (в порядке убывания):

- наиболее высокая, чем сейчас, заработная плата - 6 работников (30%);

- наиболее благоприятный климат внутри коллектива - 5 работников (25 %);

- расширенные условия социального обеспечения - 3 работников (15%);

- более высокий уровень условий и организации труда - 1 работника (5%);

- установление лучших взаимоотношений с административным аппаратом - 2 работника (10 %);

- больше возможности раскрыть себя как специалиста – 1 работник (5%);

- присутствие личных мотивов - 1 работник (5%);

- ничто не склонит меня к смене места работы - 1 работник (5%).

Рис. 5. Укажите, по какой причине для Вас возможна смена места работы

На вопрос: «Оцениваете ли свою работу как значимую?», (три варианта ответа - «да», «нет», «не знаю»). «Да» - ответило 5 сотрудников, «нет» - 4 человек, «не знаю» - 11 сотрудников. Зачастую работник не видит важности своей работы из-за большого объема монотонных рутинных операций.

Рис. 6. Оцениваете ли свою работу как значимую?

На вопрос: «Какую оценку вы можете дать своей работе?» (один вариант ответа) 30 % опрошенных ответило «мне нравится моя работа, она приносит мне удовлетворение», 25 % «мне нравится моя работа, меня вполне удовлетворяет мой заработок», 45 % «мне нравится моя работа, но мой заработок слишком мал» (рисунок 7).

Рис. 7. Какую оценку вы можете дать своей работе?

На вопрос: «Как вы считаете, возможен ли карьерный рост в данной организации?» большинство персонала ответило «нет» (рисунок 8). Это объясняется тем, что свободные вакансии руководителей всех уровней появляются редко, следовательно, должностной рост (вертикальная карьера) затруднен.

Рис. 8. Как вы считаете, возможен ли карьерный рост в данном учреждении?

На вопрос: «Что бы вы отнесли к наиболее предпочтительным характеристикам новой (потенциальной) работы?» (несколько вариантов ответов) (рисунок 9.).

Рис. 9. Что бы вы отнесли к наиболее предпочтительным характеристикам новой (потенциальной) работы?

При выборе новой работы наиболее предпочтительными характеристиками являются (в порядке убывания):

- высокий уровень заработной платы - 17 сотрудников (85 %);

- дружеские отношения внутри коллектива - 8 сотрудников (40%);

- наличие стабильности и надежности в работе - 7 сотрудников (35 %);

- профессиональный рост и возможности для обучения - 13 сотрудник (65%); престижность работы - 3 сотрудников (15 %);

- наличие познавательного общения в коллективе - 1 сотрудник (5%).

Факторы, представляющиеся иногда незначительными, могут зачастую

играть решающую роль. Смысл анализа как раз и заключается в их выявлении и учете.

Проведенный нами анализ МБДОУ № 189 позволил сделать следующие выводы:

- Свободные вакансии руководителей всех уровней появляются редко, следовательно, должностной рост (вертикальная карьера) затруднен, что является фактором снижения привлекательности профессии для молодых.

- Происходит старение кадрового состава.

- Значительное количество сотрудников не имеет педагогического образования. Идет снижение квалификационного потенциала кадрового ресурса.

- Нарушено равновесие нормальных возрастных пропорций, в основном из-за очень малой численности младшей возрастной группы педагогических работников.

- Увеличился коэффициент текучести кадров.

- Система мотивации и стимулирования труда работников не совершенствуется.

- В качестве как самого популярного, так и самого действенного стимула организации указывали заработную плату.

- Так же сотрудники хотели бы улучшения социально¬психологического климата. Если микроклимат доброжелательный, поддерживающий, то он выступает фактором удовлетворенности трудом, влияет на устойчивость трудовой группы, создает у ее членов чувство психологической защищенности и душевного комфорта.

- Стабильность коллектива.

- Слабо используется такой мощный стимул к труду, как потребность каждого в успехе, самоуважении, признании собственной значимости и востребованности.

При рассмотрении существующей мотивации МБДОУ № 189, мы выявили следующие слабые места:

1. Применяются несовершенные методы материального стимулирования: удовлетворенность базовых потребностей недостаточная (заработная плата, надбавки, премии). Анализ подтверждает данный тезис - неудовлетворенность оплатой труда компенсируется другими, не менее значимыми для личности факторами, и положительно влияют на удовлетворенность трудом.

2. Не разработана система эффективной нематериальной мотивации персонала.

3. Инициатива и предприимчивость работников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются.

Таким образом, полученные результаты свидетельствуют о ряде проблем: недостаточной теоретической разработанности данной проблемы; отсутствие у педагогов заинтересованности в выполнении работы, связанной с показателями, относящимся к научно-методической и творческой деятельности; недостаточно высокая заинтересованность руководителей в управлении мотивацией педагогов. Поэтому мотивацией педагогов в современных условиях необходимо управлять, ведь вся система управления ДОО строится на стремлении к достижению поставленных целей, а для этого нужна слаженная работа, сотрудничество руководства и педагогов. От степени заинтересованности в выполнении своих обязанностей зависит, прежде всего, результативность и качество труда педагога.

Исследование кадрового состава организации позволяет говорить, что равновесие возрастных групп в МБДОУ № 189 нарушено за счет недостатка молодых специалистов. При появлении вакантных мест предпочтение должно отдаваться молодым специалистам до 30 лет. Однако в настоящий момент штат сотрудников полностью укомплектован. Не требуются не только воспитатели, но и технический персонал. Текучесть кадров, сменяемость работников практически отсутствуют. Все воспитатели имеют высшее и среднее специальное образование. Необходимо также делать ставку на обучение, переобучение имеющихся специалистов, повышение их квалификации. За исследуемые года численность принятых работников превышает численность уволенных на 2 человека. Такая тенденция является положительной.

Сотрудникам МБДОУ № 189 было предложено анкетирование с целью выявления достоинств и недостатков существующей системы мотивации. Система мотивации персонала в МБДОУ № 189 формировалась на протяжении многих лет, и этот процесс нельзя считать завершенным.

Удовлетворенность базовых потребностей работников в МБДОУ № 189 можно оценить как недостаточную.

Применяются несовершенные методы материального стимулирования.

Системе моральных стимулов: награждению грамотами, дипломами по результатам профессиональных конкурсов, в МБДОУ № 189 уделяется небольшое внимание.

3. Совершенствование системы мотивации труда персонала МБДОУ № 189

Заставить человека работать можно, но невозможно принудить его хотеть работать, если только он сам этого не пожелает. Главная цель и задача любого руководителя сделать так, чтобы сотрудник выполнял свою работу с удовольствием и эффективно. Основная проблема заключается в отсутствии абсолютно правильной системы или объективного решения относительно того, кого и как следует поощрить.

Отношение работников к различным формам стимулирования в большей степени субъективно. Заработная плата является символом оценки и признания, поэтому зачастую способствует возникновению конфликтных ситуаций. В рамках решения комплексной проблемы управления персоналом, контроль и разработка системы стимулирования эффективности трудовой деятельности представляет собой сложную задачу для руководителя образовательной организации.

В управлении персоналом, данная проблема содержит наибольшее количество противоречий между тем, что в действительности воплощается в жизнь, и тем, что должно быть реализовано в соответствии с теоретическими разработками. Многие руководители сталкиваются с циклическим процессом, который начинается с разработки новой перспективной системы мотивации персонала и завершающейся разочарованием в эффективности этой системы, после чего процесс начинается снова.

Актуальность проекта заключается в том, что в последнее время стали меняться общественные взгляды и атмосфера, в которой активизацию персонала преимущественно связывают с имущественной и материальной заинтересованностью. В этом не было бы ничего плохого, если бы размеры дохода зависели от эффективности трудовой деятельности. Отрицательным последствием недостатков существующей системы мотивации детского сада является то, что не поощряется развитие педагогических работников и полного использования его способностей.

На сегодняшний день, состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими ключевыми признаками:

- низкая значимость общественных мотивов трудовой деятельности персонала, квалификационного и профессионального роста;

- общая трудовая пассивность в коллективе детского сада;

- желание иметь высокооплачиваемую, стабильную работу, которая будет обеспечивать необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда;

- определение социального статуса человека в большей степени по нетрудовым критериям.

Формирование трудовой активности в первую очередь предполагает снятие тех тормозов, которые подавляют предприимчивость и инициативу у сотрудников. Административно-командная система опирается на исполнительного сотрудника, который ориентирован на коллективную ответственность, который стремится к консервативной форме труда, который не связывает свой социальный статус с личными достижениями в трудовой деятельности. Основной его чертой, кроме низкой продуктивности, является неразвитое подсознание, ориентация на «справедливого начальника», который обеспечит ему нужные блага при условии безоговорочного послушания. Поэтому такой сотрудник ответственность за собственное благосостояние перекладывает на «верх».

Стимулирование трудовой деятельности - это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, который влияет на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала [66,с.64]. Вместе с тем оно несёт в себе и нематериальную нагрузку, которая позволяет сотруднику реализовать себя как работника и личность одновременно, выполняющая социальную, нравственную и экономическую функции.

Социальная функция заключается в формировании социальной структуры общества через различные уровни доходов, которые в значительной степени зависят от воздействий стимулов на различных людей. Кроме этого, развитие личности и формирование потребностей также определяются организацией и стимулированием трудовой деятельности в обществе.

Нравственная функция заключается в том, что стимулы к трудовой деятельности формируют высоконравственный климат в учреждении, активную жизненную позицию и общества в целом. При этом важную роль играет обеспечение правильной и обоснованной системы стимулов с учётом традиций и исторического опыта.

Экономическая функция прежде всего заключается в том, чтобы стимулирование трудовой деятельности содействовало увеличению эффективности педагогического труда, которое выражено в качестве образовательного процесса и повышения производительности труда.