Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Теория стратегического управления персоналом организации).pdf

Изучение и применение подходов к персоналу, учитывающих долгосрочный характер его использования и воспроизводства.

В объекте управления персоналом. Проблемы социальной среды.

Устаревание знаний специалистов высокой квалификации. Отсутствие анализа и учета изменений в социальной среде и их воздействий на решения в сфере управления персоналом. Механистический подход к управлению персоналом.

Недооценка возможностей стратегического управления. Разработка либо приобретение пакета документации по формированию системы стратегического управления предприятия

Подготовка, переподготовка, обучение административно – управленческого аппарата предприятия;

Формирование «стратегического образа мыслей»; формирование соответствующей корпоративной культуры.

В России изменения, связанные с проведением рыночных реформ, послужили катализатором создания условий для формирования управленческих систем с применением элементов стратегического управления, положили точку отсчета качественно нового этапа его развития. Можно отметить, что стратегическое управление трудовым потенциалом организаций формировалось последовательно.

На первом этапе создавались предпосылки и оценивались 'перспективы развития. Наряду с этим характерным признаком этапа явилось отсутствие практического интереса к стратегическим методам управления персоналом организаций.

Это объясняется следующими причинами: инерцией старых методов работы; отсутствием альтернативных технологий управления, «информационными дырами»; дискретным характером происходящих изменений и временным «положительным» эффектом. Остановка деятельности многих организаций, вынужденное сокращение численности персонала незамедлительно сказались на насыщении рынка труда. Предложение превысило спрос. Запросы организаций, основанные на требованиях новых технологий, понимании тенденций развития рынка и более высокого уровня возникающих задач, удовлетворялись армией высококвалифицированных специалистов научно-технического комплекса.

Второй этап в развитии практического стратегического управления персоналом, который также нельзя назвать успешным, связан с пониманием такой необходимости и стремлением вносить изменения в свою деятельность. Ему свойственны понимание и признание роли функционального направления «управление персоналом»^[9]; опережение спроса на рынке труда по некоторым специальностям, появление дефицитных профессий; ужесточение конкуренции, повышение уровня технологий; разработка новых нетрадиционных видов деятельности; усложнение криминальной ситуации.

Организации выявили для себя ряд новых проблем: отсутствие специалистов нужного профиля и квалификации; появление необходимости решения вопросов, связанных с надежностью персонала; вопросы закрепленности (текучести) работников, обладающих специфическими, в том числе конфиденциальными, знаниями.

Можно сделать вывод о том, что современные российские предприятия столкнулись с необходимостью модернизации систем управления персоналом, это касается и стратегического управления персоналом.

Глава 3. Анализ внешней и внутренней среды организации

3.1 Факторы внешней среды

Современная организация^[10] является открытой системой, поскольку она взаимодействует с окружающим миром, получая необходимые ресурсы и предлагая конечный продукт или услугу. Это определяет ее зависимость от внешней среды. В то же время организация использует собственные ресурсы для производства товаров или услуг, и, следовательно, ее эффективность также зависит и от состояния дел внутри организации. Это определяет необходимость регулярной оценки факторов внешней и внутренней сред ы, влияющих на организацию в процессе реализации ее стратегических целей и задач.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы 12.

По типу воздействия внешней среды на организацию различают среду прямого воздействия (микросреду) и среду косвенного воздействия (макросреду). К факторам внешней среды прямого воздействия относятся отношения с поставщиками и потребителями, отношения с конкурентами, состояние рынка труда, законодательство, регулирующее деятельность организации. Данные факторы оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия и его стратегию. К факторам внешней среды косвенного воздействия относятся политические, экономические, социальные, культурные, технологические, которые также могут оказать влияние на выбор и реализацию стратегии организации. Для изучения факторов внешней среды используются различные модели и способы.

Влияние поставщиков. К поставщикам относятся все сторонние организации, которые обеспечивают ее необходимыми ресурсами, в том числе сырьем, оборудованием, комплектующими, уникальными технологиями, финансами, человеческими ресурсами. Зависимость организации от поставщиков возрастает при следующих условиях:

• поставщики обеспечивают ее уникальными ресурсами;

• конкуренция между поставщиками невысокая;

• организация несет существенные финансовые потери при смене поставщика.

Таким образом, поставщик имеет возможность диктовать свои условия на рынке, в том числе определять выгодную для себя цену поставляемых ресурсов, которая существенным образом повлияет на прибыль его клиентов. Для снижения зависимости от действий поставщиков организация в процессе анализа данного фактора определяет уровень спроса и предложения ресурсов, а также возможность инвестирования средств в обеспечение себя ресурсами самостоятельно (например, НИОКР^[11], человеческие ресурсы, собственное производство комплектующих и т. д.).

Влияние потребителей. Потребители товаров и услуг влияют на организацию через изменение спроса, потребительские свойства товара, снижение конечной цены или предоставления кредита при заключении договора. Власть потребителя на рынке возрастает, если:

• товар или услуга не являются уникальными, и потребитель легко переключается на товары другого производителя;

• отсутствует лояльность потребителя к бренду;

• на рынке представлено несколько крупных клиентов, способных диктовать свои условия.

Таким образом, организации необходимо учитывать роль данного фактора и соответствующим образом корректировать стратегию развития, определяя собственные конкурентные преимущества и возможность снижения зависимости от потребителя.

Уровень конкуренции в отрасли. Анализ уровня конкуренции в отрасли позволяет определить, насколько агрессивно ведут себя игроки на рынке, какие преимущества ставятся во главу угла (ценовые, маркетинговые, инновационные и т. д.), какова стоимость выхода предприятия из конкурентной борьбы. Жесткую конкуренцию на рынке определяют следующие условия:

• медленный рост, стагнация или снижение спроса;

• увеличение количества игроков;

• низкие барьеры вхождения в отрасль;

• высокие барьеры выхода из отрасли;

• слияние и поглощение компаний с последующим активным развитием бизнеса и др.

Следует отметить, что все пять сил конкуренции тесно взаимосвязаны между собой. Изменение одной силы влечет за собой изменение остальных. К примеру, поиск поставщиком дополнительных каналов сбыта влияет на угрозу появления новых игроков и, как следствие, возможность выбора потребителем новых товаров. Это, в свою очередь, обостряет конкурентную борьбу по отрасли в целом. Вместе с тем любая отрасль имеет одну-две определяющие силы, определить которые – первоочередная задача любой организации.

3.2 Факторы внутренней среды

М. Мескон с соавторами14 определяют следующие основные элементы (переменные) внутренней среды организации: цели, задачи, структура, технологии и люди.

Цели организации определяют ее деятельность в будущем. Целеполагание является важным этапом в процессе стратегического управления. В процессе анализа следует рассмотреть цели организации с учетом внешней среды, а также исследовать соответствие целей подразделений общим целям компании.

Задачи позволяют определить часть работы по достижению целей организации/подразделения для каждой конкретной должности. Задачи не должны вступать в противоречие с целями подразделения и общей целью организации.

Структура организации призвана обеспечить оптимальное взаимодействие всех подразделений для реализации стратегии компании. Существует несколько видов организационных структур: линейная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная, региональная и др. В настоящее время возникают новые формы организационных структур, позволяющие компании быть более гибкой в условиях изменений: проектные, плоские, «оболочечные», виртуальные и др. Анализируя организационную структуру, необходимо учитывать следующие факторы:

• соответствие подразделений задачам организации;

• обоснованность количества управленческих уровней;

• степень централизации и децентрализации;

• уровень координации и контроля подразделений.

Технологии в организации представляют собой средство преобразования ресурсов в конечный продукт или услугу. Поскольку ресурсами в организации является не только сырье и оборудование, но и люди, информация, отношения с поставщиками и потребителями, следует включить в анализ, наряду с производственными, кадровые, информационные, маркетинговые технологии.

Оценка внутренней среды организации позволяет определить ее сильные и слабые стороны. Вместе с тем картина может быть неполной без сопоставления собственных показателей с показателями других организаций и изучения опыта успешных компаний. Для лучшего понимания положительных и отрицательных явлений в организации может применяться бенчмаркинг^[12].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении можно сделать следующие выводы:

1. Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

2. Целью стратегического управления персоналом в организации является обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на длительный период.

3. Стратегическое управление персоналом организации базируется на стратегическом управлении всей организацией, кроме того, имеется и обратная взаимосвязь.

4. В российских организациях технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг Майкл Практика управления человеческими ресурсами/ М. Армстронг — 10-е изд.,2009.
2. Ильина Л. О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами/Л.О. Ильина. -М.: Кнорус, 2008.
3. Кибанов А. Я. Управление персоналом /А. Я. Кибанов, Л. В. Ивановская, Е. А. Митрофанова.- М. :РИОР, 2007.
4. Управление персоналом организации: Учебник под ред. А.Я. Кибанова- 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2009.
5. Шекшня С. В. «Управление персоналом современной организации».
6. http://biznes-knigi.com/avtor-elena-koletvinova/5326-strategicheskoe-upravlenie-personalom-kratkiy-kurs-elena-koletvinova/read/page-3.html
7. http://www.referatbank.ru/referat/preview/12574/kursovaya-strategicheskoe-upravlenie-personalom-organizacii.html
8. http://www.studfiles.ru/preview/6146572/page:6/
9. http://my.megacampus.ru/user/restricted?capabilityId=17

1. Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. ↑

2. Карьера -- это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. ↑

3. Высокие технологии - Стремительное развитие технологий неузнаваемо преображает жизнь людей. ↑

4. Концерн «Филипс» был основан в 1891 году. Его основателями являются братья-инженеры Герард и Антон Филипсы, которые открыли в городе Эйндховен небольшую фабрику по производству электроламп с численностью персонала 10 человек и производительностью 100—200 ламп в день ↑

5. Стратегическое управление персоналом организации — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде ↑

6. оргструктура системы - структура управления персоналом- это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. ↑

7. SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:Strengths(сильные стороны), Weaknesses(слабые стороны) ,Opportunitie (возможности), Threats (угрозы). ↑

8. СУП - Стратегическое управление персоналом ↑

9. Управление персоналом-область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное его использование. ↑

10. Современная организация - Понятие поведения в коллективе. Изучение организационного поведения в современном менеджменте. Оценка его проявлений в процессе постоянных изменений социально-экономической среды. Анализ составляющих организационного поведения в практике управления. ↑

11. НИОКР- расшифровка-научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы ↑

12. Бенчмаркинг - сравнительный анализ эффективности организаций на основе системы взаимосвязанных показателей, как пример показателей бизнес-процессов, или другими словами, это целенаправленный поиск удачных примеров организации работы успешных предприятий, изучение этих феноменов и применения их на родном предприятии. ↑