Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Теория стратегического управления персоналом организации).pdf
Добавлен: 21.05.2023
Просмотров: 341
Скачиваний: 4
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теория стратегического управления персоналом организации
1.2 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации
1.3 Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации
1.4.1 Роль и место кадровой стратегии в системе управления персоналом предприятия
1.4.2 Формирование кадровой стратегии предприятия
Глава 2. Практика стратегического управления персоналом организации
2.1. Реализация стратегии управления персоналом
2.2 Особенности стратегического управления персоналом в России
Увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;
Раскрытию способностей работников к инновационному, творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников.
1.4.1 Роль и место кадровой стратегии в системе управления персоналом предприятия
Стратегическое управление любой системой подразумевает прежде всего комплексное решение всех задач, стоящих перед этой системой. Общая стратегия развития организации подразумевает комплексную увязку решений по вопросам производства, сбыта, снабжения, управления и т.д.; маркетинговая стратегия направлена на комплексное рассмотрение вопросов рекламы, продвижения товара, маркетинговых исследований и пр. Точно так же и кадровая стратегия призвана в комплексе решать проблемы, стоящие перед кадровой службой организации.
1.4.2 Формирование кадровой стратегии предприятия
Процесс формирования кадровой стратегии, представленный в данной работе, основан на критическом обобщении теоретических исследований по данному вопросу, частично рассмотренных в предыдущей главе, и опыте передовых отечественных и зарубежных предприятий. Особенностью данного подхода является то обстоятельство, что он, прежде всего, основан на процессе формирования общефирменной стратегии предприятия и, в частности, на таких его инструментах, как SWOT-анализ[7] , модель конкуренции Портера и др.
Таблица 1 - Типы кадровых стратегий
|
Индикаторы |
Тип КС |
||
|
Потребительский тип |
Партнерский тип |
Идентификационный тип |
|
|
характеристики рабочего состава и кадровая ситуация |
высокая текучесть кадров, из-за недовольства местом работы + сохранение основного состава кадров, возраст преимущественно пенсионный или предпенсионный. Низкий приток новых квалифицированных сотрудников, низкий результат труда. - исполнительные; - присутствие минимальной инициативности в реализации нового процесса и технологии; - имитируется лояльность; - наличие предприимчивости и активности, направленных на достижение личных целей. |
Текучесть кадров резкими переменами в ведении стратегии развития компании. На одной стороне, сотрудник, который перестает соответствовать растущим требованиям, на другой стороне, гораздо больший потенциал этого сотрудника, чем его должность. Приток профессионалов идет стихийно. Нет сбалансированности кадрового состава (по возрасту, квалификации). - активно участвуют в проф. деятельности, введении новых предложений; - высокий уровень лояльности; - высокий уровень ответственности и организованности; - деловая активность направлена саморазвитие. |
Текучесть кадров очень маленькая из-за объективных причин. Приток квалифицированных работников упорядочен, кадровый потенциал воспроизводится планомерно. Сбалансированность кадрового состава по всем направлениям. - активность жизненной позиции; - наличие креативности; - наличие максимальной инициативности; - лояльность на уровне убеждений; - активность работника направлена на достижение целей и задач компании; - развитость чувства долга, наличие высокой самооценки; - наличие эффективного самоконтроля |
|
принципы кадровой политики |
Беря ориентир на тот потенциал сотрудников, который уже есть, организация старается использовать их на той работе, которая не будет требовать новаторских решений и методов. Основа для мотивирования трудовой активности - предоставление социальных гарантий, льгот. Вознаграждение связывается с должностью, которую занимает работник. |
Избирательность и рациональность подходов, что проявляется в поддержке усилий самых преданных и творческих работников. Поддержка развития потенциала работников, которые обеспечивают введение новых решений. Вознаграждение соотносится с вкладом в достижение целей компании. Мотивация направляется на содержание профессиональной деятельности, саморазвитие поощряется. Идет финансирование основных кадровых программ в полном объеме. |
Уважение и доверие. Самомотивация сотрудников направлена на достижение высокого результата. Индивидуальный уровень вознаграждения, адекватный сверхнормативной деятельности персонала. Поощрение сотрудников, которые проявляют высокий уровень преданности. приоритетным направлением менеджмента становится инвестирование развития личностного и профессионального потенциала работников |
|
специфика кадровых технологий |
Учет кадров и исполнение контроля за следованием должностным инструкциям. Персонал планируется стихийно. Набор сотрудников по формальным критериям. Карьера не планируется, нет кадрового резерва, руководящий состав привлекается со стороны. |
Мониторинг персонала, мотивационной и психологической атмосфере в коллективе, проведение адресного планирования персонала, отбора, оценки и продвижения работников на основании уровня компетентности и стремлении к развитию в профессиональной сфере при помощи объективного критерия. Избирательная формирование кадрового резерва - в зависимости от должности и сотрудника. |
разделение полномочий и ответственности, долговременное планирование деятельности, отбор кадров на основе ценностных ориентаций и личностного потенциала, оценка персонала по деловым качествам для развития профессионально важных качеств на основе самостоятельной оценки результатов. Создание индивидуальных планов развития, результат - практика замены должности из кадрового резерва. |
|
особенность корпоративной культуры |
Взаимное безразличие, имитация приверженности и направленность на внешнюю атрибутику. манипуляция нормами этики |
Персонифицированность (каждое достижение имеет своего автора, направленность на внедрение новых решений и интенсивного развития. Этичность как норма деловых заимоотношений |
Ценности, самой высокой является качество (работников, менеджмента, услуги, среды). Выраженность взаимной социальной ответственности, клиентоориентированной позиции. Высокие этические стандарты - главная ценность компании. |
Рисунок 1 – Взаимосвязь кадровой политики и кадровой стратегии организации
Элементы стратегии УП:
- анализ внешней и внутренней среды организации;
- формулирование целей деятельности организации;
- определение специфических целей деятельности по УП (видение, миссия, стратегические цели);
- разработка стратегических вариантов развития УП;
- создание соответствующей орг.структуры УП;
- выработка критериев эффективности системы УП;
- определение ограничений на функционирование системы (финансовых, временных, функциональных и т.д.).
По утверждению Хендри и Петтигрю (Hendry and Pettigrew, 1986), разработка и реализация стратегии - это сложный, интерактивный процесс, обусловленный целым рядом контекстуальных и исторических факторов. Гест (Guest, 1991) ставит следующий вопрос: как в этих условиях можно наладить непосредственную связь деловой стратегии со стратегией УЧР?
Таблица 2 - Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом
|
Внешняя среда Макросреда |
Факторы международного характера (военная напряженность, научная активность и т.п.). Политические факторы (политическая стабильность, активность общественных и профсоюзных движений, криминальная ситуация в стране). Экономические факторы (мировой финансовый кризис, тенденции изменения экономических связей, среднегодовые темпы инфляции, структура распределения доходов населения, налоговые показатели). Социально-демографические факторы (продолжительность жизни населения, жизненный уровень, рождаемость и смертность, детская смертность, структура населения по показателям, миграция и др.). Правовые (регулирование в сфере труда и социального обеспечения). Экологические. Природно-климатические. Научно-технические. Культурные |
|
Непосредственное окружение |
Местный рынок труда, его структура и динамика. Кадровая политика конкурентов. Рыночная инфраструктура. Мониторинг окружающей среды (качество внешней среды). Здравоохранение (фондовооруженность, квалификация и т.п.). Наука и образование (уровень образования населения, новизна научных разработок и т.п.). Культура (степень удовлетворения потребностей населения в культурных и т.п. объектах). Торговля. Общественное питание. Транспорт и связь. Пригородное и сельское хозяйство. Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство. Бытовое обеспечение. |
|
Внутренняя среда |
Принципы, методы, стиль управления. Кадровый потенциал организации. Структура персонала. Текучесть кадров и абсентеизм. Уровень ротации персонала. Структура знаний и навыков персонала. Загруженность работников. Производительность труда. Меры социальной защиты. Финансы организации. Уровень организации производства и труда. Перспективы развития техники и технологии в организации. Организационная культура. Уровень развития системы управления персоналом. |
В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которые предоставляет внешняя среда, и угрозы, которых следует избегать.
Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта.
Сильные и слабые стороны организации в области персонала в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.
Глава 2. Практика стратегического управления персоналом организации
2.1. Реализация стратегии управления персоналом
Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:
Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;
Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники. Оборудования, финансовых и др.). но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.
Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.
В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:
Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.
Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.
В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.
Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.
Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена.
Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.
Этап внедрения включает в себя:
- разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;
- разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;
- активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.
Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.
2.2 Особенности стратегического управления персоналом в России
В российских организациях технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.
К таким проблемам относятся :
• появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников;
• рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;
•переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий производства и услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;
• отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;
• проблемы долгосрочного планирования численности и структуры работников в связи с неопределенностью при формировании «портфеля» заказов.
Наиболее важные с точки зрения стратегического управления причины возникновения этих проблем:
- содержание деятельности некоторых подсистем системы управления персоналом не соответствует требованиям внешней среды (например, подсистем планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала, развития персонала). Концентрация функций стратегического характера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием стратегических аспектов в управлении;
- существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает «инвестиционного» характера вложений в персонал;
- отсутствуют разработки по применению технологий стратегического управления в сфере управления персоналом. Ситуация, сложившаяся в данной сфере управленческой деятельности, может быть охарактеризована как интуитивный поиск удачных решений по устранению проблем.
Анализ ряда крупных отечественных предприятий позволил сформулировать их проблемы в области управления персоналом на этапе рыночных реформ и возможности их разрешения при формировании систем стратегического управления персоналом (см. табл).
Проблемы и место их возникновения Причины проблем Способ устранения в рамках предприятия.
В субъекте управления персоналом.
Понимание роли и места СУП[8] в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и стратегическому характеру задач, требующих решения Устаревание знаний персонала аппарата управления предприятия. Недостаточный уровень профессионально -квалификационной подготовки административно-управленческого аппарата.
Применение затратных («персонал – затраты») подходов к персоналу, несоответствующих современным технологиям управления (стратегическое управление, менеджмент знаний) Переподготовка в вузах и школах менеджмента, др. специализированных учебных заведениях. Обучение персонала.