Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций на примере ОАО КБ "Ренессанс Капитал".pdf

Отраслевые структурные особенности - как правило, структура банка подразумевает наличие некоторого числа удаленных подразделений (филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла). Удаленные подразделения нуждаются в серьезном контроле, в том числе и кадровой службой. Имеются в виду информационное обеспечение, профессиональная переподготовка и т.п.

В то же время данная отраслевая особенность дает интересную возможность для ротации кадров и формирования кадрового резерва

Командность - в банках принята система распределенной ответственности. Особенно это касается финансовых вопросов. Не случайно в банковской работе практикуются различные комитеты и комиссии (кредитный комитет, управления активов и пассивов, административный и пр.). Одновременно это налагает большую ответственность на формирование команды руководителей, с отлаженным взаимодействием, работающих ответственно, на доверии, профессионально. По мнению аналитиков, кадровые службы банков не достигли больших успехов в деле формирования таких команд - не хватает опыта, небезопасно вмешиваться в сферу деятельности первых лиц, трудно работать с руководителями. Не решив данной проблемы, трудно рассчитывать на общую успешность работы банка. Хотя в последнее время банки стали заказывать тренинги по командообразованию, программы, направленные на укрепление группового взаимодействия, особенно среди смежных отделов.

Слабая управленческая подготовка банковских менеджеров - в большинстве случаев руководитель в банке назначается из числа наиболее хорошо работающих специалистов. Учитывая отсутствие необходимого числа сильных специалистов в отделе, этот руководитель вынужден постоянно возвращаться к своей экспертной деятельности для решения нередко возникающих нестандартных или сложных профессиональных вопросов. Таким образом, управленческая составляющая его деятельности отходит на второй план. Ясно, что решение усложняющихся задач современного банковского сообщества требует резкого усиления всех видов управленческой деятельности - собственно управления (умения планировать, ставить цели, находить ресурсы, управлять коммуникациями, мониторинг, контроль и др.), управления организацией и управления персоналом. Умению руководить людьми на Западе учат на базе первого высшего образования, недаром такой популярностью пользуется МВА. Дополнительное образование имеет целью развить и закрепить у руководителя навыки управления и системного подхода в организации. Также этому способствуют программы краткосрочного обучения, всевозможные тренинги и семинары, на которых всегда можно получить новый опыт и усилить свои слабые стороны.

Рассмотрев вышеперечисленное, становится ясно, что банковская деятельность имеет явно выраженные особенности по отношению к другим видам бизнеса. Эти особенности непосредственно касаются как общего менеджмента, так и работы кадровых служб, которым необходимо принимать быстрые, конкретные и эффективные решения, для того чтобы адекватно реагировать на изменения макросреды. Вся инициатива по усилению данных особенностей должна идти сверху, централизованно от топ-менеджмента банка, чтобы превратить консервативную банковскую структуру в высокоэффективную боевую бизнес-единицу.

Кадровая стратегия является необходимым элементом комплексной системы внутрифирменного менеджмента [12, С. 24]. Она должна включать в себя три базовых компонента:

стратегические цели по кадровому направлению деятельности;

подходы к их достижению;

варианты реализации этих подходов.

Кадровая стратегия базируется на нескольких доктринах организации трудовых отношений, которые выступают в качестве ее идеологической основы [4, С. 102].

Первой оформилась доктрина "эффективного потребления трудовых ресурсов", традиционное требование которой - оптимизация ресурсных затрат. При ориентации на данную доктрину кадровая стратегия предполагает: оплата труда на минимальном уровне, минимум общих социальных условий труда, распространение дополнительной социальной поддержки только на ограниченный контингент ценных кадров, минимизация затрат на дополнительное обучение персонала за счет работодателя, жесткое закрепление полномочий и ответственности, постоянный контроль.

В конце 20-х годов XX века в США началось формирование новой концепции трудовых отношений - доктрина "развитие человеческого капитала организации". Доктрина предполагает создание условий для развития сотрудника не только как специалиста, но и как личности; использование в управлении не только административных и экономических, но и социально-педагогических методов; формирование в трудовом коллективе "корпоративного духа" и "командного мышления".

Концептуальной основой кадровой стратегии отечественных предприятий должен являться компромисс между двумя рассмотренными доктринами, который должен сочетать общую идеологию доктрины "развития человеческого капитала" с частью инструментов доктрины "эффективного потребления трудовых ресурсов".

Следующая специфика кадровой стратегии банка в современной России - отраслевая. Она определяется следующими факторами:

во-первых, повышенные требования со стороны работодателя к трудовым ресурсам в части уровня базового образования, уровня профессиональной специализации, уровня ответственности, уровня психологической устойчивости;

во-вторых, повышенные требования со стороны нанятых работников к работодателю в части уровня оплаты труда, регулярности и эффективности дополнительного обучения, уровня культуры управления персоналом.

Дополнительная отечественная специфика кадровой стратегии банка определяется следующими факторами:

во-первых, специфический трудовой менталитет россиян, определяющий особое отношение последних: к месту трудовой деятельности, к работодателю и обязательствам перед ним, к руководителю, к коллегам, к характеру трудовой деятельности;

во-вторых, непонимание некоторых собственников и руководителей российских банков роли кадрового направления (решение кадровых вопросов в режиме профилактики, а не в выходе их на кризисный уровень, их финансирование по остаточному принципу);

в-третьих, отсутствие развитой инфраструктуры рынка труда в периферийных городах России.

Индивидуальная специфика кадровой стратегии банка определяется следующими факторами:

миссия банка;

социальные ценностные ориентиры собственника банка;

степень развития регионального рынка труда;

текущие возможности по финансированию данного направления;

имидж банка на рынке трудовых ресурсов;

эффективность службы персонала как методического центра в рамках кадрового направления.

Основные цели кадровой стратегии банка:

оперативное и полное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах требуемого уровня квалификации и специализации;

создание организационных, психологических, экономических условий для раскрытия трудового потенциала сотрудников банка;

формирование в трудовом коллективе отношений "корпоративного духа" как предпосылки ответственности и лояльности всех категорий сотрудников.

Таким образом, фокус стратегии управления персоналом лежит на конкретных намерениях организации относительно осуществления необходимых действий и изменений. Круг вопросов кадровой стратегии включает обеспечение организации необходимым персоналом, его обучение, мотивацию, систему вознаграждений, гибкость, командную работу и стабильные трудовые отношения.

1.3 Основные направления кадровой стратегии банка

Кадровая служба банка, выполняя основные задачи и функции, определяет направления работы с кадрами. Каждое направление работы с персоналом подкрепляется конкретным перечнем работ, содержащим сроки выполнения и ответственных за каждое мероприятие. Все направления тесно взаимосвязаны друг с другом и успешная реализация стратегии развития персонала в целом зависит от работы по каждому направлению в отдельности.

Основные направления кадровой стратегии:

Стратегия регулирования численности персонала.

Цель стратегии: профилактика рисков количественного характера, обеспечивающая полное удовлетворение потребностей банка в трудовых ресурсах и отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных сотрудников.

Задачи и направления стратегии:

выбор приоритетного сегмента рынка трудовых ресурсов, с которого предполагается привлекать часть новых сотрудников.

Варианты ориентации:

Ориентация на квалифицированных сотрудников: вариант предполагает замещение большинства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест сотрудниками, имеющими не только соответствующее профессиональное образование, но и достаточный опыт практической работы по специальности.

Ориентация на молодых специалистов: вариант предполагает замещение большинства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест выпускниками (в некоторых случаях - студентами старших курсов) высших и средних специальных образовательных учреждений.

Ориентация на неквалифицированных работников: вариант предполагает замещение большинства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест категории "исполнители" сотрудниками, не имеющими профессионального образования и стажа работы (в современных условиях - преимущественно выпускниками средней школы).

выбор приоритетного метода привлечения кандидатов на трудоустройство. В случае правильного выбора он должен обеспечить решение одной из задач данной стратегии - за счет большего числа кандидатов обеспечивать отбор на конкурсной основе.

Варианты ориентации:

Ориентация на использование услуг кадровых агентств: вариант предполагает привлечение большинства кандидатов на трудоустройство в процессе делового сотрудничества с профессиональными частными посредниками на рынке труда.

Ориентация на использование печатных средств массовой информации: вариант предполагает привлечение большинства кандидатов путем размещения в соответствующих изданиях объявлений о наличии вакантных рабочих мест.

Ориентация на переманивание сотрудников у конкурентов: вариант предполагает привлечение большинства кандидатов путем персональных предложений сотрудникам конкурирующих банков о смене работодателя.

Ориентация на использование услуг государственной службы занятости: вариант предполагает привлечение большинства кандидатов в процессе делового сотрудничества с профессиональными государственными посредниками на рынке труда.

выбор приоритетного варианта организации отбора кандидатов на трудоустройство.

Варианты ориентации:

Ориентация на отбор силами собственной службы безопасности: вариант предполагает, что большинство вакантных должностей замещается сотрудниками, все процедуры, отбор которых реализуются силами штатных сотрудников соответствующих подразделений банка в соответствии с используемой им технологией.

Ориентация на отбор с участием на начальном этапе кадрового агентства: вариант предполагает, что большинство вакантных должностей замещается сотрудниками, наиболее трудоемкие и ответственные процедуры отбора которых реализуются силами трудоустраивающего их кадрового агентства.

выбор приоритетного критерия целесообразности найма.

Варианты ориентации:

Ориентация на наём при полном соответствии кандидата требованиям работодателя: вариант предполагает, что наем большинства сотрудников становится возможным лишь при наличии у них всех профессиональных и личностных качеств, определенных требованиями работодателя по вакантному рабочему месту.

Ориентация на наём при соответствии кандидата основным требованиям работодателя: вариант предполагает, что наем большинства сотрудников становится возможным даже при наличии у них некоторых "терпимых" и отсутствии некоторых "желательных" с позиции работодателя профессиональных и личностных качеств.

выбор приоритетного варианта организации сокращения персонала.

Варианты ориентации:

Ориентация на сокращение штата в режиме, обеспечивающем интересы работодателя: вариант предполагает, что сокращение сотрудников осуществляется в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, но без каких-либо дополнительных социальных гарантий со стороны работодателя. В некоторых случаях работодатель может пойти и на частичное нарушение правовых норм, используя для этого специальные методы (искусственно сокращенные сроки трудового договора, несоответствие "официального" и реального заработка и др.).