Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций на примере ОАО КБ "Ренессанс Капитал".pdf

Введение

Актуальность темы. Управление кадрами предприятия - это не новая наука, но вместе с тем в нашей стране ей долгое время не уделялось должного внимания. Российский бизнес с самого начала своего существования взял ориентацию на краткосрочную прибыль при минимуме затрат. Исходя из этой установки, долгосрочные вложения в человеческий капитал рассматривались как нечто сверхординарное. Также способствовало формированию этого мнения и безграничность российского рынка рабочей силы. Однако прошедшее десятилетие реформ показало, что данное мнение ошибочно. Сегодня в России в условиях развития банковского дела при оценке деятельности коммерческих банков высоко котируется репутация надежности. Составляющими хорошей репутации являются профессионализм персонала, соблюдение законов, качественное обслуживание клиентов. Если управление человеческим коллективом происходит стихийно, без учета социальных и психологических закономерностей развития, подбор кадров осуществляется случайным образом, то создается почва для конфликтов, снижения результативности труда, увольнений работников.

Результаты исследования сложившейся научной практики показывают, что большинство отечественных коммерческих банков основное внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом банковский персонал, как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских банков имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и ограничиваются выполнением лишь учетных функций. Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания банка. Поэтому важнейшим элементом устойчивости банка является создание условий для формирования команды с единым корпоративным духом, эффективной системой мотивации сотрудников, что и достигается претворением в жизнь грамотно разработанной кадровой стратегии.

Цель курсовой работы – анализ кадровой стратегии кредитного учреждения на примере ОАО КБ "Ренессанс Капитал".

В соответствие с поставленной целью возникают следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы кадровой стратегии банка и ее особенности в современной России;

-дать организационно-экономическую характеристику ОАО КБ "Ренессанс Капитал"

-провести исследование кадровой стратегии коммерческого банка;

Объектом исследования выступает ОАО КБ "Ренессанс Капитал".

Предметом исследования - кадровая стратегия коммерческого банка.

Теоретической основой исследования послужили теоретические разработки российских и зарубежных исследователей в области управления персонала.

Нормативно-правовая база представлена законодательными и нормативными документами РФ, регламентирующими банковскую деятельность, локальными нормативными актами Центрального Банка РФ, финансовыми отчетами и управленческими документами ОАО КБ "Ренессанс Капитал".

Методы и средства исследований. В качестве методологической основы в ходе работы над темой использовался анализ статистических данных и финансовых отчетов банка, научный и библиографический методы, всесторонний качественный и количественный анализ характеристик кадрового потенциала ОАО КБ "Ренессанс Капитал", а также экономико-статистические методы расчетов.

Практическая значимость исследования состоит в возможности применения полученных выводов и рекомендаций в практике управления персоналом банка.

Глава 1. Теоретические основы кадровой стратегии банка и ее особенности в современной России

1.1 Содержание и сущность кадровой стратегии организации

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего [10, С. 7].

Стратегия представляет набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Это общий комплексный план.

Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией. Корпоративная стратегия охватывает все направления деятельности компании. Общий стратегический план разрабатывается на промежуток времен, как правило, до пяти лет и отражает позицию, которую компания хочет занимать в ближайшие годы.

Определение корпоративной стратегии - это принятие решения по выбору общего направления развития организации.

Производной от корпоративной стратегии является кадровая стратегия, которая, наряду с маркетинговой и финансовой стратегиями, является ключевой функциональной стратегией организации. Стратегия управления персоналом все более становится первичной и главной как единственный реально возможный стратегический фактор. Анализ конкретных ситуаций показывает, что в большинстве случаев начать любые значимые стратегические изменения в организации можно только посредством человеческого фактора.

Кадровая стратегия - это концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от стратегии организации [5, С. 32]. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.

Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо поменять в работе с персоналом.

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия развития организации (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

Составными частями такой стратегии являются:

производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;

социальная - связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая часть имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Специалисты Марр Р. и Шмидт Г. отмечают, что стратегия управления персоналом исходит из того, что линейный менеджмент должен объединять практику и цели управления персоналом со стратегией бизнеса [2, С. 22]. Такая практика позволяет руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать и удерживать работников, отвечающих требованиям организации, потребностям занятости и понятию справедливости.

1.2 Специфика кадровой стратегии банка в современной России

Специфика банковской деятельности такова, что банк по большей части производит нематериальные услуги, качество которых прямо пропорционально квалификации банковского персонала.

Для того чтобы достоверно описать специфику управления кадрами банка, необходимо выделить профессиональные и поведенческие особенности банковских сотрудников, а также особенности банковской работы. Эти особенности наиболее ярко отражают слабые места в организации работы сотрудников банка, в стремлении руководства направить их усилия к общему результату [13, С. 22].

Можно выделить 9 основных особенностей, которые будут более подробно рассмотрены ниже: высокая текучесть кадров, узкая специализация, жесткий контроль со стороны регулирующих органов, технологичность рабочего процесса, отраслевые структурные особенности, командность, слабая управленческая подготовка банковских менеджеров.

Высокая текучесть кадров - в условиях макроэкономической нестабильности люди склонны искать новую работу в большей степени, нежели в стабильной экономической системе. Банковский бизнес в России начал развиваться относительно недавно, коммерческие банки существуют у нас чуть более 20 лет. На начальном этапе бурный рост количества кредитных организаций привел к дефициту квалифицированных специалистов. Причин этому достаточно много, выделим несколько [10, С. 7]:

непрестижность профессии экономиста в СССР. Ни для кого не секрет, что конкурсы в экономические вузы были на порядок ниже, чем в технические или гуманитарные, и, как следствие, экономистами становились в основном те, кто не прошел конкурс на более престижные специальности. В стране было всего 6 банков, которые, реорганизовавшись, действуют и сейчас, эволюционировав, по большей части, снаружи. Элементарно не хватало специалистов, имеющих опыт работы в банках. Последствием этого дефицита стал приток в банки, в том числе и на ведущие позиции, людей без профильного образования и опыта работы;

экспансия московских и иностранных банков посредством скупки местных банков и открытия филиалов. Как правило, при прочих равных условиях средняя заработная плата в московских филиалах выше, это касается как топ-менеджмента, так и рядовых специалистов;

более низкая заработная плата банковских специалистов по сравнению с экономистами, занятыми в реальном секторе или в фондовых компаниях (при примерно равной квалификации);

переход на другую работу не одного сотрудника, а целой команды специалистов, что влечет за собой частичную потерю клиентов и незаполненные дыры в организационной структуре банка. Сейчас, в условиях рынка, наиболее сильным звеном в любом банке являются работники управлений, департаментов, отделов, отвечающих за работу с клиентами. Эти подразделения обеспечивают работой все остальные отделы, и для них важно создавать наиболее привлекательную систему мотивации, ориентированную на результат.

Узкая специализация - работник, приходя в банк, получает какой-то определенный участок работы, и на протяжении достаточно длительного времени занимается однородной работой (в общем случае, гораздо более узкоспециализированной, нежели на предприятии). В результате этого он становится узконаправленным специалистом, которого достаточно сложно заменить ввиду того, что он знает порученные ему процессы лучше, чем кто-либо другой.

Жесткий контроль со стороны регулирующего органа - ни один вид экономической деятельности не имеет такого количества регулирующих нормативных документов. Если в реальном секторе существует относительная свобода управления финансовыми ресурсами, регулируемая действующим налоговым, гражданским, отраслевым и иным законодательством, то в банках степень свободы управления на порядок ниже. Это достигается путем лицензирования различных видов банковской деятельности и постоянным контролем нормативов, установленных Инструкцией банка России № 1, нарушение которых ведет к дополнительным ограничениям, вплоть до отзыва лицензии.

К этому добавляется значительный объем отчетов (ежедневных, еженедельных, ежедекадных, ежемесячных). Более того, утверждение на должности топ-менеджеров происходит тоже только с согласия Банка России. Хотя такой тотальный контроль со стороны Банка России и оправдан (банковская система в целом находится в состоянии перманентного кризиса и требует постоянного мониторинга), но влечет за собой создание огромного количества внутренних регламентов, различающихся в зависимости от организационной структуры и направлений деятельности того или иного банка.

Технологичность рабочего процесса - уровень автоматизации операционных процессов в банках намного выше, чем на предприятиях. По экспертным оценкам, средний банковский служащий должен владеть минимум семью программными комплексами, которые отличаются друг от друга по принципам построения, требованиям к компьютерной грамотности персонала, системным требованиям. Рынок банковского программного обеспечения (ПО) не имеет явного лидера, поэтому зачастую в одном банке на разных участках может использоваться ПО разных производителей плюс собственные разработки банковских автоматизаторов. Следствие - длительная адаптация к новому ПО сотрудников, трудоемкость совмещения различного ПО.