Файл: Особенности политики развития персонала организаций бюджетной сферы».pdf
Добавлен: 21.05.2023
Просмотров: 232
Скачиваний: 2
Для таких сотрудников больше подходит горизонтальная проекция развития. При горизонтальной карьере у сотрудника расширяется круг обязанностей и полномочий, но при этом он остается на прежнем рабочем месте.
Данное развитие характерно для служащих бюджетной сферы, консультантов, научных сотрудников и экспертов, которые являются лучшими в своем деле [25].
Положительные аспекты данного развития заключаются в том, что сотрудник, например, имеет возможность по совместительству быть руководителем или начальником какого-либо отдела. Горизонтальная карьера подразумевает и расширение полномочий, и увеличение ответственности, и приобретение бонусов.
Для вертикальной карьеры характерно повышение в должности с одновременным повышением уровня оплаты труда.
Несмотря на простоту подобного вида карьеры, она таит в себе целый ряд нюансов.
Одной из самых распространённых трудностей является умение и готовность «идти по головам», в большинстве случаев пренебрежение к личной жизни, чаще всего явное подхалимство перед руководством и т.д.
Для карьерного роста по вертикальной проекции сотруднику необходимо обладать такими качествами как: энергичность, обучаемость, способность быстро ориентироваться в новой среде, умение быстро принимать решения и нести за них ответственность, коммуникабельность, а так же лидерские и управленческие способности [17].
Главной целью такого сотрудника должно быть «Стать лучшим, а в идеале единственным», и тем самым он должен развивать профессиональные и управленческие навыки в работы [17].
Стоит отметить что, эти два понятия индифферентны по отношению друг к другу. Тем не менее, хотелось бы добавить, что горизонтальная карьера на определенном этапе способна послужить отличным «трамплином» к продвижению по вертикали. Так как опыт, умения, знания приобретаются и совершенствуются именно качеством работы по данной специальности [8].
Кадровая политика отдает свое предпочтение повышению квалификации, которое охватывает большую часть сотрудников и служащих организаций бюджетной сферы. Вертикальное и горизонтальное продвижение возможно, только если одновременно реализуется повышения квалификации постоянно действующего регулятора.
С момента принятия работника в бюджетную организацию и непосредственно до самого его увольнения необходима четкая организация горизонтального либо вертикального планомерного продвижения его по должностной системе.
В этом и заключается основная суть управления деловой карьерой сотрудника. Ему необходимо знать свои показатели на настоящий момент и то, каких показателей он должен добиться. Таким образом, сотрудник сможет рассчитать шансы на продвижение по службе.
Планирование карьеры — это одно из важнейших направлений кадровой работы в организации, которое ориентировано на определение дальнейшей стратегии и этапов развития и продвижения специалистов по карьерной лестнице.
Это процесс, при котором происходит сопоставление потенциальных возможностей и целей человека с уставами и требованиями организации, стратегией развития и планами, которые в дальнейшем отражаются в программе профессионального роста [14].
Продвижению по службе способствуют как личные качества сотрудника (уровень образования, квалификация, мотивация), так и общие, какие как: высшая точка карьеры — самый высокий пост, в организации; длина карьеры, а именно количество позиций на пути от самой низкой должности, до высшей; мобильность.
Процесс управление деловой карьерой включает в себя комплекс мероприятий, которые проводит кадровая служба по планированию, организации, мотивации и контролю профессионального роста работника, учитывая его цели, потребности, возможности, способности и склонности, а также исходя из потребностей, целей, возможностей и экономических условий организации [16].
Если сотрудник способен дать себе грамотную оценку и знает рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Объективная самооценка своих навыков и деловых черт подразумевает знание себя, своих сильных и слабых сторон [7]. Только таким образом можно правильно поставить цели карьеры.
Для эффективного управления личной деловой карьерой, необходимо умение составлять личные планы. Личный жизненный план карьеры руководителя состоит из трех основных составляющих: оценка жизненной ситуации, постановка личных целей карьеры и частные цели, а так же планы деятельности. Эффективное управление личной деловой карьерой положительно сказывается на результатах деятельности организации [15].
«Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления» [11, с. 265].
Итак, из определения, приведенного выше, выделим первое преимущество кадрового резерва: возможность быстрого замещения освободившейся позиции.
Это, в свою очередь, позволяет компании сэкономить средства на поиске, обучении и адаптации нового работника. Обучать своего сотрудника дешевле, потому что известно кого чему нужно обучить.
Адаптация сотрудника на новом месте происходит значительно быстрее, если он работает в этой компании и состоит в кадровом резерве, так как в процессе подготовки, резервист проходит обучение, стажировку, а в управленческом резерве – замещает руководителя во время отсутствия.
«Специалист практически «отточен» под компанию, отлично понимает политику и характерные черты отношений и быстрее приспосабливается к новой должности» [5]. Причем, явным плюсом в пользу кадрового резерва является именно целенаправленная подготовка специалистов на замещение предполагаемых вакансий или открытие новых рабочих мест.
Применение технологии кадрового резерва повышает лояльность сотрудников к своей организации, так как им демонстрируется их «нужность», для них создаются условия развития, профессионального роста, продвижения в карьере.
Таким образом, правильно организованная работа с кадровым резервом – это дополнительная возможность управления лояльностью сотрудников, способ повышения их мотивации и производительности труда. Сам факт выдвижения работника в кадровый резерв побуждает его быть более ответственным, организованным, прилагать больше усилий в работе, т.е. его труд становится более эффективным.
На этом этапе важен не только контроль достижений сотрудника, но и своевременные меры компенсации (повышение заработной платы, моральное стимулирование, поощрение и т.д.).
Талантливые сотрудники остаются в компании, они видят возможности профессионального и карьерного роста.
Наличие кадрового резерва упрощает процесс принятия кадровых решений, так как потенциальные кандидаты на освобождаемые позиции и ключевые должности уже спрогнозированы, изучены возможности резервистов, их сильные и слабые стороны.
При «выращивании» сотрудника внутри организации обеспечивается преемственность поколений, сохраняется и передается опыт, технологии, сохраняется и развивается корпоративная культура и дух компании.
Все это положительно влияет и на имидж компании, на укрепление деловых отношений с партнерами, установление лидирующего положения на рынке.
Особенно актуален вопрос наполнения «своими» кадрами на предприятиях, требующих особой подготовки сотрудников, а обучение их «с нуля» очень трудоемко, дорого и долго.
В целом, правильно организованная работа с кадровым резервом обеспечивает предприятие высокоэффективными, мотивированными кадрами, уверенностью в завтрашнем дне, служит залогом успешного развития.
Формирование кадрового резерва происходит с соблюдением следующих принципов:
- Принцип плановости - учет объективной потребности в кадровом резерве. Выражается в планировании новых задач, проектов и создании вакансий, а так же освобождение занятых вакансий в конкретные периоды времени. Планирование прогнозирует продвижение сотрудника, последовательность перемещения. При этом, перспективное планирование должно быть гибким, т. е. дающим возможность корректировать его под изменяющуюся ситуацию и согласованным на разных уровнях управления и деятельности предприятия.
- Принцип актуальности – потребность в замещении персонала должна быть актуальной, обоснованной, действительно реальной в данный период времени.
- Принцип непрерывности – непрерывное, постоянное развитие сотрудника с момента его выдвижения в кадровый резерв. Система подготовки разрабатывается на несколько лет, носит не эпизодический, а постоянный, непрерывный характер.
- Принцип комплексности – предполагает «гармоничное сочетание и взаимодополняемость основных видов трудовой деятельности работника, его основных социальных ролей» [3].
- Принцип соответствия должности и типу кадрового резерва – соответствие способностей, квалификации, личностных особенностей кандидата требованиям, предъявляемым к работе в определенной позиции, должности.
- Принцип объективности – учитывает объективные оценки перспективности кандидата (компетенции, возраст, опыт работы, состояние здоровья, образованность, мотивация на достижения и т.д.).
- Принцип перспективности – основан на соотношении потенциала сотрудника, уровня его компетенций и продуктивности труда.
- Принцип открытости – означает, что информация о предполагаемых замещениях и вакансиях должна быть открытой для сотрудников, выдвигаемых и включенных в резерв.
Н.В.Федорова и О.Ю.Минченкова предлагают принцип «больше – лучше, чем меньше» [3], который состоит в том, «что лучше включить в список резерва кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант» [3]. С этим трудно не согласиться, ведь конкуренция способствует активности и инициативности кандидатов. Однако, их число должно быть разумно оптимальным, управляемым.
Эти же авторы сформулировали принцип «открытого списка». Он так же заслуживает внимания, так как говорит о необходимости предоставления возможности всем сотрудникам, которые обладают формальными критериями, быть выдвинутыми в резерв.
Перечень принципов можно расширять в зависимости от задач, которые призван решать кадровый резерв, от специфики предприятия, компании.
При формировании работы кадрового резерва необходимо помнить о таких важных принципах, как: соблюдение этичности в отношении кандидата, участия и заинтересованности руководителей, поддержки со стороны коллег, коллектива и др.
Источниками кадрового резерва являются:
- Заместители руководителей разного уровня;
- Ведущие и главные специалисты;
- Квалифицированные специалисты;
- Специалисты, прошедшие аттестацию;
- Дипломированные специалисты, работающие на позициях ниже, чем уровень их образования, квалификации;
- Молодые специалисты, которые успешно прошли стажировку на предприятии и адаптацию;
- Работники предприятия, которые одновременно обучаются или заканчивают высшие или специальные учебные заведения;
- Способные, талантливые сотрудники, имеющие достижения в работе.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
До недавнего времени работа с персоналом заключалась исключительно в подборе рабочей силы для выполнения определенных задач. Однако в настоящее время подобный подход к формированию штата может завести в тупик. Руководство бюджетной организации должно работать над постоянным повышением потенциала работников, их профессиональным и личностным развитием, поскольку человеческие ресурсы, в отличие от остальных ресурсов организации, с годами только увеличивают свою ценность.
Развитие - это процесс, предполагающий изменение материальных и духовных объектов, их усовершенствование.
Развитие персонала требует проведения ряда мероприятий по овладению новой специальностью, переквалификации и совершенствованию рабочих (в том числе психологических) характеристик людей. Данная система включает в себя прежде всего переподготовку кадров, то есть подготовку специалистов с целью освоения новых знаний, умений и навыков. При этом происходит получение второй профессии или второй специальности. Переподготовка, как правило, требуется работникам среднего и старшего возраста.
В условиях устаревания профессиональных знаний, появления более современного оборудования и технологий производства важную роль играет повышение квалификации. Оно подразумевает обучение сотрудников для усовершенствования имеющихся знаний, умений и навыков, связанное с изменением требований к профессии или повышением в должности.
Планирование деловой карьеры сотрудников представляет собой управление их развитием в необходимом для бюджетной организации направлении. Для этого составляется план вертикального и горизонтального продвижения каждого работника по системе должностей с момента его приема на работу до предполагаемого увольнения.