Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.pdf

При проведении анализа структуры персонала компании по возрасту видно, что большая часть работников находится в возрасте 25 – 50 лет.

2.2 Система управления персоналом компании

При рассмотрении системы управления персоналом компании можно видеть, что она не включает в себя все необходимые элементы — таблица 4.

Таблица 4

Состав системы управления персоналом компании

Кадровое планирование персонала в компании используется частично. Это связано с тем, что планирование в компании персонала на средне- и долгосрочную перспективу не производится, и ограничивается лишь составлением плана на очередной финансовый год.

Четкой, научно обоснованной системы нормирования труда в рассматриваемой компании также нет. Поэтому плановая численность персонала рассчитывается на краткосрочную перспективу исходя из приблизительных нормативов, которые часто заимствуются (из-за отсутствия собственных разработок) из практики работы компаний, а то и из сети Интернет, занимающихся в иных регионах аналогичным бизнесом.

Именно таким образом — на основе приблизительных нормативов и без учета долгосрочных перспектив, часто в последней декаде уходящего финансового года проводится определение потребности в найме работников.

Исходя из определенной в конце года потребности в найме работников, производятся процедуры набора, отбора и последующего найма персонала.

При наборе персонала компания использует как внешние, так и внутренние источники. К внутренним источникам относятся — собственные работники, которые предлагают своих родственников и знакомых на образующиеся вакантные места. К достоинствам внутренних источников набора персонала относится тот факт, что предлагаемые на вакантные места кандидаты известны персоналу, и работники компании могут за них поручиться. К недостаткам можно отнести то, что возможны ситуации, когда на вакантное место будет приглашен не высококлассный специалист, который, хоть и является профессионалом в своем деле, но не является знакомым или родственником работников компании, а человек, состоящий в дружеских или родственных связях с работником компании, но обладающий меньшими профессиональным опытом и знаниями.

К внешним источникам найма персонала, к которым наиболее часто прибегает компания, можно отнести: обращение в Центр занятости, поиск кандидатов через кадровые агентства или через находящиеся в открытом доступе резюме из банка вакансий различных порталов, где ищут работу.

Процесс отбора кандидатов на вакантное место может включать в себя следующие процедуры:

1) анкетирование кандидата;

2) собеседование либо с руководителем, либо со специалистом компании;

3) повторное собеседование с руководителем компании.

Обходимо отметить, что не все вакантные места закрываются компанией путем использования всех трех перечисленных выше процедур. Иногда процесс отбора оканчивается на этапе анкетирования, иногда, при приеме кандидата на важное в деятельности компании место, проводятся се три перечисленные выше процедуры отбора.

Процесс найма сотрудника в компанию включает в себя:

1) заполнение всех необходимых анкетных данных и предоставление требуемых документов работнику кадровой службы компании (документы для постановке на учет в качестве работника компании в налоговой инспекции; во внебюджетных фондах: пенсионном, социального страхования, медицинского страхования; в военкомате (если работник является военнообязанным));

2) заключением с работником трудового договора (срочного, или на постоянной основе).

Данные о работнике заносятся в базу кадровика компании, а также в бухгалтерскую базу для начисления заработной платы.

Программы по адаптации вновь принятых работников на рабочем месте в рассматриваемой компании не применяются. Точно также, как нет и программ, направленных на профессиональное развитие и повышение квалификации.

Точно также, в рассматриваемой компании отсутствуют программы карьерного роста.

В рассматриваемой компании основной акцент в плане мотивации и стимулирования персонала к высокопроизводительному труду сделан на материальной их стороне.

В целом, как видно из краткой характеристики действующей системы управления персоналом, в рассматриваемой компании требуемые элементы целостной системы управления персоналом используются частично. Часть элементов системы управления персоналом не используется вообще, часть из перечисленных элементов используется не в полном объеме.

Выводы по второй главе

1. По критерию численности компания относится к микропредприятиям, и на конец 2016 года ее численность составляет 15 человек.

2. В рассматриваемом периоде численность персонала компании увеличилась на 1 человека. При этом процесс формирования коллектива характеризовался высокими показателями оборота по приему и выбытию, а также высоким уровнем коэффициента текучести кадров.

3. При рассмотрении действующей в компании системы управления персоналом видно, что используются не все требуемые для эффективной и устойчивой работы такой системы элементы. Так, отсутствуют программы обучения, адаптации и карьерного роста, а такие элементы, например, как мотивация, используются однобоко — только материальная сторона.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

Как видно из представленных данных, в рассматриваемой компании требуемые элементы целостной системы управления персоналом используются частично.

Часть элементов системы управления персоналом:

1) не используется вообще;

2) часть из перечисленных элементов используется не в полном объеме.

Основной причиной сложившейся ситуации является отсутствие как таковой в компании кадровой стратегии. При этом отсутствие полноценной кадровой стратегии отрицательно влияет на многие показатели.

На основании приведенных данных, а также основываясь на том, что рассматриваемая компания в данный момент находится на стадии роста (по жизненному циклу компании), можно рекомендовать ООО «Тригвиал» разработать кадровую стратегию партнерского типа.

При этом разрабатываемая кадровая стратегия должна быть разбита на два периода — среднесрочный и долгосрочный — таблица 5.

Таблица 5

Основные черты предлагаемой кадровая стратегия в зависимости от жизненного цикла компании

Как видно из представленных данных, среднесрочный период должен охватывать ту стадию, на которой в настоящее время и находится компания, а именно, стадию перехода от становления к развитию. Предлагаемая кадровая стратегия должна действовать от 2 до 3 лет.

Дальше последует стадия роста компании, которая продлится от 3 до 5 лет, и потребует соответствующих корректив в предлагаемую кадровую стратегию.

После стадии роста, как для любой компании, для ООО «Тригвиал» наступит стадия спада, что также потребует внесения корректировок в предлагаемую к применению кадровую стратегию. Планируется, что наступление данной стадии жизненного цикла компании наступит через 10 – 15 лет с момента принятия предлагаемой кадровой стратегии.

Кадровая стратегия предприятия должна быть разбита на следующие блоки:

1) блок планирования численности персонала компании. В свою очередь, планирование численности работников должно базироваться на разработанных применительно для рассматриваемого предприятия нормативов выполняемых работ;

2) блок подбора, отбора и найма персонала;

3) блок адаптации принятого на работу персонала;

4) блок профессионального обучения и развития персонала;

5) блок мотивации и контроля деятельности персонала;

6) блок карьерного роста.

Каждый из перечисленных блоков (по сути, направлений кадровой политики компании) должен поддерживаться определенными практическими действиями, что, в свою очередь, требует формирования операционных подсистем по каждому блоку.

Кроме того, предлагаемая кадровая стратегия должна иметь информационное, финансовое, нормативно-правовое и методологическое подкрепление (обоснование).

Кроме того, реализация предлагаемой кадровой стратегии потребует выполнения следующих действий:

1) организация отношений и связей с рынком труда и внутрифирменными трудовыми ресурсами;

2) выбор и реализация стиля управления персоналом;

3) стандартизация рабочих мест и условий труда;

4) разработка в рамках программ мотивации критериев признания личных успехов в труде;

5) выбор и применение оптимальной системы оплаты труда для каждой категории работников;

6) разработка коммуникационной политики.

Рассмотрим каждый блок предлагаемой кадровой стратегии подробней.

Блок «Планирование численности персонала».

В рамках данного блока стратегия предусматривает:

1) изучение нормативов планирования численности персонала по опыту успешных компаний отрасли (отечественный и зарубежный опыт);

2) корректировка известных нормативов под особенности деятельности компании;

3) пробные испытания нормативов в среднесрочной перспективе;

4) мониторинг использования нормативов и выявление возможных расхождений;

5) корректировка (при необходимости) установленных нормативов.

Блок «Политика адаптации персонала».

Основной принцип данного блока стратегии должен звучать следующим образом: «быстро влился и приносит результат».

Компания должна оказать поддержку каждому новому сотруднику, в противном случае она получит нелояльного, неуверенного специалиста. Он почувствует себя некомфортно, будет уверен, что его обманули. Последствия этого могут отразиться на эффективности работы, повысить текучесть персонала, следовательно, и расходы компании.

Один из важных моментов в адаптации сотрудников — такой подход к информированию о должности и особенностях компании, который максимально соответствует ее предложению. Это связано с тем, что несовпадение ожиданий и реальности приведет к провалу.

Новичок должен знать заранее в общих чертах, что ему предстоит делать, чем занимается организация, сколько он может заработать на этой должности, есть ли у него перспективы роста, кто его руководитель. Приукрашивание действительности в объявлении о работе закладывает серьезные проблемы на будущее.