Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.pdf

Вторая особенность предлагаемой стратегии по данному блоку — это его плановость. Период адаптации должен быть определен максимально четко. Сотрудник должен знать, что ему следует делать в первые дни, недели, месяц работы, какие задачи перед ним стоят на испытательном сроке. Каждый рабочий час должен быть расписан. Из-за неопределенности сотрудник может почувствовать неуверенность и невостребованность, а стресс усилит воздействие этой эмоции.

Уже в первые недели и месяцы работы новый сотрудник показывает свои профессиональные и личностные качества. По ним можно судить, насколько было адекватно его назначение и каковы его перспективы роста в компании. Но поначалу, пока ресурсы новичка еще не стали очевидными, ему можно описать несколько реальных перспектив в компании, например, что в будущем он может стать во главе направления, получить прибавку, взяв на себя новый проект и так далее.

Перспективы должны быть общими, но соответствующими действительным возможностям. Если сотрудник покажет себя достойно, его развитие определит выбор интересных ему направлений.

Эффективность адаптации зависит от следующих факторов: личностных (характерологических особенностей работника); профессиональных (стаж, квалификация работника); психологических (ожидания и восприятие своего места работником); социальных (отношения и правила в коллективе работников); экономических (материальная мотивация, соцпакет).

Блоки «Политика обучения и развития персонала» и «Политика карьерного роста и кадрового потенциала».

В рамках выполнения данных блоков стратегии целесообразно всех работников компании разделить на следующие 5 категорий:

1) категория «А» — ключевые сотрудники, потеря которых может существенно отразиться на компании, и укрепит конкурентов. Они – идеологи системы, носители корпоративной информации;

2) категория «В» — профессиональные сотрудники, опытные специалисты, хорошо ориентирующиеся в своей области и принципах работы компании;

3) категория «С» — профильные специалисты, обеспечивающие текущую деятельность подразделений компании. Они «рабочие руки», но не являются уникальными специалистами, заменимы;

4) категория «D» — сотрудники, проработавшие в компании менее полугода, их квалификацию и профессиональный уровень невозможно оценить в силу небольшого стажа работы в компании;

5) категория «Е» — беременные сотрудницы, а также сотрудницы по уходу за ребенком до 3 лет (при их наличии в компании).

Как видно из описания предлагаемой к реализации кадровой стратегии, все блоки тесно увязаны между собой. При этом полностью эффективной предлагаемая стратегия может быть лишь при реализации всех перечисленных блоков, а также при долгосрочном планировании мероприятий по каждому из направлений кадровой стратегии (с учетом корректировок на текущие показатели деятельности компании).

Выводы по третьей главе

1. В рассматриваемой компании требуемые элементы целостной системы управления персоналом используются частично. Часть элементов системы управления персоналом: 1) не используется вообще; 2) используется не в полном объеме.

2. Действующую в настоящее время в ООО «Тригвиал» кадровую стратегию можно охарактеризовать как синтез потребительской и партнерской кадровой стратегии.

3. Можно рекомендовать ООО «Тригвиал» разработать кадровую стратегию партнерского типа. При этом разрабатываемая кадровая стратегия должна быть разбита на два периода — среднесрочный и долгосрочный.

4. Предлагаемая к реализации кадровая стратегия должна быть разбита на следующие блоки:

4.1) блок планирования численности персонала компании;

4.2) блок подбора, отбора и найма персонала;

4.3) блок адаптации принятого на работу персонала;

4.4) блок профессионального обучения и развития персонала;

4.5) блок мотивации и контроля деятельности персонала;

4.6) блок карьерного роста.

Каждый из перечисленных блоков (по сути, направлений кадровой политики компании) должен поддерживаться определенными практическими действиями, что, в свою очередь, требует формирования операционных подсистем по каждому блоку. Кроме того, предлагаемая кадровая стратегия должна иметь информационное, финансовое, нормативно-правовое и методологическое подкрепление (обоснование).

5. Прогнозируется, что применение предлагаемой кадровой стратегии позволит получить следующие положительные результаты:

1) увеличение значений показателей производительности труда, а также чистого дохода на 1 работника;

2) дополнительно увеличится средний размер оплаты труда;

3) повысится выручка от реализации и чистая прибыль;

4) повысится значение показателя фондовооруженности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия — это определенное руководством компании приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач компании как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.).

При разработке кадровой стратегии компании учитываются следующие факторы: экономический, социальный, политический, правовой и фактор внешней среды.

Любые изменения, вносимые в стратегию организации, требуют коррекции в кадровой политике. Следует привести в соответствие с изменениями стратегии численность и структуру персонала, обеспечить наличие необходимой квалификации и профессиональных навыков, а также пересмотреть стиль и методы управления в целом.

При рассмотрении действующей в компании системы управления персоналом видно, что используются не все требуемые для эффективной и устойчивой работы такой системы элементы. Так, отсутствуют программы обучения, адаптации и карьерного роста, а такие элементы, например, как мотивация, используются однобоко — только материальная сторона. Кадровое планирование осуществляется только на краткосрочную перспективу, при отсутствии разработанных компанией именно под свою деятельность (с учетом особенностей деятельности) нормативов.

В рассматриваемой компании требуемые элементы целостной системы управления персоналом используются частично. Часть элементов системы управления персоналом: 1) не используется вообще; 2) используется не в полном объеме. Действующую в настоящее время в компании кадровую стратегию можно охарактеризовать как синтез потребительской и партнерской кадровой стратегии.

Предлагаемая к реализации кадровая стратегия должна быть разбита на следующие блоки:

1) блок планирования численности персонала компании;

2) блок подбора, отбора и найма персонала;

3) блок адаптации принятого на работу персонала;

4) блок профессионального обучения и развития персонала;

5) блок мотивации и контроля деятельности персонала;

6) блок карьерного роста.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агашкова А. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия // Управление персоналом, 2016. - № 4. – С. 25 – 27.
2. Аликаева А.О. Кадровая политика. – М.: Лаборатория книги, 2015. – 176 с.
3. Аникеева С.М. Основы управления персоналом. – М.: Логос, 2015. – 349 с.
4. Базарова Т.Ю., Егорова Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 281 с.
5. Бедненко А. Эффективная кадровая стратегия // Электронный ресурс. URL: https://acenter.ru/article/sem-slagaemykh-uspekha-ili-chto-takoe-effektivnayakadrovaya-strategiya
6. Васильченко К.С. Кадровая стратегия как ключевая стратегия малого бизнеса // Консультант, 2016. - № 5. – С. 74 – 79.
7. Васин Ю.П. Совершенствование кадровой политики. – С.Пб.: Лань-Трейд, 2016. – 98 с.
8. Воронцова Г.В., Савченко И.П. Управление человеческими ресурсами. – М.: СКФУ, 2014. – 75 с.
9. Гаджиев Н.Д. Новейшие тенденции кадровых технологий. – М.: Кнорус, 2016. – 122 с.
10. Захарова Т.И. Государственная служба и кадровая политика. – М.: евразийский открытый институт, 2013. – 311 с.
11. Кадровая политика и стратегия управления персоналом // Электронный ресурс. URL: Источник: http://coach.jofo.me/585838.html
12. Козина Е.С. Кадровая стратегия как механизм поддержания кадровой политики предприятия // Управление персоналом, 2015. - № 7. – С. 48 – 51.
13. Кулакова Е.М. Кадровое планирование и кадровая политика. – М.: Дело, 2016. – 84 с.
14. Лапин Л.М. Подбор и расстановка кадров. – С.Пб.: Питер, 2014. – 253 с.
15. Мамаева В.Ю. Человеческие ресурсы и кадровая политика. – Омск: Омский государственный университет, 2015. – 240 с.
16. Мельников И. Кадровик: стратегии и принципы кадрового менеджмента. – М.: Кнорус, 2016. – 428 с.
17. Незоренко Т.К. Совершенствование кадровой политики. – М.: Аркаим, 2016. – 105 с.
18. Основа основ: для чего нужна кадровая стратегия и как ее разработать? // Электронный ресурс. URL: https://www.hr-director.ru/article/63193-ekdosnova-osnov-dlya-chego-nujna-kadrovaya-strategiya-i-kak-ee-razrabotat
19. Оценка эффективности кадровой стратегии // Электронный ресурс. URL: Источник: http://www.pro-personal.ru/article/7769-otsenka-effektivnostikadrovoy-strategii
20. Рыбак Я.О. Кадровая политика. – М.: Лаборатория книги, 2014. – 124 с.
21. Сирченко А. Е. Кадровая стратегия как инструмент управления персоналом // Молодой ученый, 2015. - №12. - С. 496 - 499.
22. Стратегия HR и её разработка // Электронный ресурс. URL: http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravleniepersonalom/strategiya-hr-i-eyo-razrabotka.html
23. Стратегия управления персоналом // Электронный ресурс. URL: http://www.strategplann.ru/strategiya-upravleniya-personalom/hr-strategy.html
24. Типы кадровой политики. Стратегия управления персоналом // Электронный ресурс. URL: https://businessman.ru/new-tipy-kadrovojpolitiki.html
25. Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Хусаинова Н.Л. Теоретические основы управления персоналом. – М.: Директ-Медиа, 2015. – 320 с.
26. Шапиро С.А. Управление интеллектуальным трудом. – М.: Директ-Медиа, 2015. – 263 с.