Файл: «Роль мотивации в поведении организации» ....pdf

Результаты данного исследования позволили Герцберу сделать вывод о том, что удовлетворенность работой зависит от ее внутренних и содержательных характеристик, а неудовлетворенность зависит от внешних характеристик работы и ее контекста. Итогом же стало то, что все факторы, которые оказывают влияние на деятельность человека в производственных ситуациях, были распределены на гигиенические и мотивирующие. [11]

Приоритет должен быть отдан причинам неудовлетворенности работой, и только тогда, с помощью мотивирующих факторов, можно обеспечить удовлетворенность и мотивацию к работе. Если руководитель делает это только с помощью гигиенических факторов, он не добьется улучшения качества работы сотрудников.

Процессуальная теория мотивации.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. [2]

1. Теория ожидания разработана Виктором Врумом. Ее основная идея заключается в том, что наличие активной потребности у человека не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события. [10]

Теория ожидания оперирует тремя факторами:

1.  Ожидание того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату (цели). [8] Взаимосвязь может отсутствовать из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. [2]

2.  Ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено (то есть достижение результата - основной инструмент для получения вознаграждения). [8]

3.  Ожидание того, что вознаграждение будет ценным (валентным). [8]

Валентность - предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека. [10]

Таким образом, согласно теории ожидания, высокая мотивация возможна только тогда, когда все три показателя имеют высокие значения (рисунок 1.4.).

Рисунок 1.4. Модель мотивации согласно теории ожидания В. Врума

Недостатком теории ожиданий В. Врума является то, что она не говорит, какая награда имеет большую валентность: заработная плата, продвижение по службе, признание заслуг и т. д. [8]

2. Еще одна довольно распространенная процессуальная теория мотивации, это теория справедливости или теория равенства. Ее предложил в 1963 году американский психолог Джон Стейси Адамс. [2] Теория справедливости Адамса - утверждает, что люди всегда субъективно оценивают соотношение между полученным вознаграждением и затраченными на его достижение усилиями, а также сравнивают его с соотношением других работников, выполняющих аналогичную работу. [8]

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

• Сокращение собственных затрат энергии.
• Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).
• Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).
• Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.
• Выбор для себя другого объекта сравнения.
• Попытка перейти в другое подразделение или организацию. [10]

Представления о справедливости могут различаться у работников, и не всегда воспринимаемое ими соотношение усилия/отдача соответствует действительности. Поэтому менеджер должен отслеживать возникновения подобных противоречий и вовремя их устранять. [2]

3. Модель Портера-Лоулера. Комплексная мотивационная теория, объединяющая в себе элементы, как теории ожиданий, так и теории справедливости, является теория, предложенная в 1968 году Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером. Теория основана на утверждении, что на мотивацию человека влияет целый ряд факторов, важнейшими из которых являются: затраченные усилия, полученный результат, вознаграждение, его восприятие и степень удовлетворенности. [8]

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от усилий, прилагаемых сотрудником, его способностей и характеристик, а также от его осознания своей роли в общем деле. То, какие усилия прикладывает человек, зависит от ценности вознаграждения и степени уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, в этой теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. [10]

Процессуальные теории рассматривают, как человек рассредоточивает свой труд для достижения целей. Можно говорить о том, что данные теории больше направлены на процесс достижения цели, а не на содержание цели.

1.3. Виды и способы мотивации

Виды мотивации.

Все мотивационные факторы можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (неэкономические) стимулы. Другими словами, мотивировать сотрудников только зарплатой невозможно. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей. [2]

• Материальную мотивацию персонала - когда сотрудника стимулируют, премии, денежные вознаграждения, путевки в санатории и т. д.;
• Нематериальную мотивацию персонала - когда труд работников признается руководством, ему выдаются грамоты, памятные подарки, улучшаются условия труда, корректируется рабочее время и т. д. [12]

Мотивы труда можно разделить на биологические и социальные.

Биологические мотивы соотносятся с физиологическими побуждениями (голод, жажда, сон, секс и др.). То есть, например, для того, чтобы утолить чувство голода, человек должен выполнять какую-то простую работу: собирать фрукты, ловить рыбу или зарабатывать деньги другим способом и покупать на них еду. Но прежде всего его побуждает к работе биологический мотив. [4] К социальным можно отнести следующие:

• Самовыражение. Присущ большинству работников, особенно для молодых или сотрудников зрелого возраста.
• Коллективизм (потребность быть в коллективе) используется в основном в Японии, правда достаточно распространен и в России.
• Самостоятельность выбирают работники, которые готовы променять стабильности и высокую зарплату на выбор руководящей должности или на формирование своего бизнеса.
• Стабильность обратна предыдущему мотиву.
• Справедливость. Прослеживается во всей истории цивилизации. К демотивации в данном случае ведет несоблюдение той самой справедливости.
• Мотив приобретения новых знаний, вещей выбирают производители новых товаров и услуг.
• Состязательность присутствует в генах любого человека. Своего рода основа организации конкуренции на предприятии.

Существует множество способов мотивации труда работников.

Мотивация может быть разной, в зависимости от того, как руководство будет воздействовать на подчиненных. [2] Она может быть:

• Прямая. Когда работник уверен, что в случае, если он быстро и качественно выполнит работу, то будет иметь дополнительное вознаграждение.

В свою очередь, прямая мотивация подразделяется:

1. Материальная мотивации. Это могут быть премии, возможные денежные вознаграждения, стимуляция сотрудника, путевки в детские лагеря и другие.
2. Нематериальная мотивация. Это когда руководство выдает сотруднику грамоты, памятные подарки, улучшает оборудование (и условия труда в целом), признание руководства и другие. [12]

• Косвенная. После проведенных мероприятий по стимулированию, работник возобновляет интерес к работе, ощущает удовлетворение после выполнения работы. [2] В данном случае у сотрудников обостряется чувство ответственности, при этом контроль руководства становится необязательным. [4]
• Социальная. Человек понимает, что он часть коллектива и неотъемлемый член команды. У него появляется страх подвести коллег. Делает работу максимально качественно, старается выполнить все поставленные перед ним задачи. [12]
• Психологическая. Создание отличной, доброжелательной атмосферы внутри компании и коллектива. Человек начинает хотеть идти на работу, участвовать в производственном процессе. [4]
• Трудовая. Стимулирование, которое направлено на самореализацию сотрудника.
• Карьерная. В этом случае мотивация - это продвижение по карьерной лестнице.
• Гендерная. Когда человек мотивируется тем, что может похвастаться успехами перед другими людьми.
• Образовательная. Если человек захочет познавать что-то, обучаться, развиваться, то будет стремиться работать. [2]

Для того чтобы методы мотивации персонала приносили желаемый результат, необходимо использовать все виды стимулирования сотрудников в комплексе.

Основные уровни мотивации персонала.

Все люди уникальны и индивидуальны. Первые карьеристы и карьерный рост для них очень важен, вторые за стабильность и отсутствие всевозможных перемен. Исходя из этого, руководство должно понимать, что методы стимулирования сотрудников должны быть желательно индивидуально для каждого сотрудника. [12]

Существует три уровня мотивации:

1. Индивидуальная мотивация. Это когда труд сотрудника обязаны оплачивать достойно. При расчете суммы выплат, в расчет должны браться навыки, знания и умения, которыми обладает работник. [4] Очень важно дать понять сотруднику, что, если свои обязанности он выполнит качественно, то получит повышение.
2. Командная мотивация. Совершенно любая группа людей, объединенная одним делом и целью, трудится более эффективно. [4] Каждый член команды должен понимать, что от результата его работы зависит успех всех в коллективе. Когда руководитель мотивирует группу, крайне важно, чтобы атмосфера внутри команды была дружеской. [12]
3. Организационная мотивация. Нужно объединить в единую систему весь коллектив предприятия. Сотрудники должны понимать, что организация - единый механизм, от действий одного из членов группы зависит положительный результат. [12] Это одна из самых тяжелых задач для руководителя.

Как бы ни показалось на первый взгляд, видов и методов мотивации достаточно, чтобы обеспечить работникам достойную рабочую атмосферу, как материальное, так и нематериальное вознаграждение и создать внутри коллектива позитивный настрой. Ведь от всего вышеперечисленного, мотивации и стимулирования сотрудников руководитель найдет для себя и компании в целом только выгоду.

1.4. Эффективная мотивация. Нестандартные методы мотивации

Важной составляющей мотивации является степень удовлетворенности местом работы, а также выполненной работой. Повышение той самой удовлетворенности сотрудников своей работой в организации обязательно приведет к повышению их производительности.

Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение. [4]

Эффективная система мотивации состоит не только из денежной, финансовой части, но из внеэкономической, нематериальной составляющей. [2]

Так, например, сила мотива влияет не только на уровень активности человека, но и на успешность проявления этой активности, в частности - на эффективность деятельности. [3]

Основными участниками процесса мотивации являются сами работники, руководители - менеджеры разных уровней, от начальников групп до высшего руководства, функциональные руководители, помогающие линейным руководителям осуществлять политику управления персоналом и эффективной мотивацией. [4]

На данный момент в каждой российской организации существует своя система мотивации труда работников. Однако каждая из этих систем имеет свои достоинства, делающие ее функционирование полезным, а также недостатки, которые не позволяют полностью реализовать потенциал работников предприятия и как бы «замораживают» фирму в развитии. [9]

Вот ряд правил эффективной мотивации работников:

• Мотивирование дает результаты, когда сотрудники чувствуют свой вклад в результаты работы, имеют заслуженный статус. Участие в авторитетных конгрессах, семинарах; обустройство и размер кабинета; поездки за рубеж; цель представителя компании на важных переговорах; своеобразное обозначение должности - все это выделяет положение работника в глазах коллег и других лиц. [13] Прибегать к этому методу стоит осторожно: полная или частичная утрата работником ранее выданного статуса приводит обычно к невероятно бурным реакциям, и может привести к увольнению.
• Нерегулярные, непредсказуемые вознаграждения мотивируют лучше, чем предсказуемые, когда они становятся сами собой разумеющиеся. [3]
• Отрицательное подкрепление, не так результативно, как положительное. [13]
• То самое подкрепление должно быть своевременным, что выражается в правильной реакции руководства на действия сотрудников. Они начинают понимать, что их достижения не только отмечаются, но и заметно вознаграждаются. [4] Завершенную работу и непредсказуемую награду не должен разделять очень большой промежуток времени; чем больше этот временной промежуток, тем меньше будет эффект. Однако поощрения руководителей не должны оставаться обещаниями, а обязаны воплощаться в жизнь. [13]