Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации..pdf

По данным таблицы 11 видно, что подавляющее большинство руководителей (70 %) и все рядовые работники считают, что применять нужно тот метод мотивации, который является наиболее действенный. Действующую систему мотивации 70 % руководителей оценивают как систему среднего уровня. Среди рядовых работников общая оценка системы мотивации на предприятии ниже: 43 % считают, что действующая система мотивации находится на низком уровне (среди руководителей таких работников 30 %). Более половины (59 %) рядовых работников считают, что руководство не принимает никаких действий, чтобы повысить мотивацию сотрудников. Только 41% рядовых сотрудников отмечают, что руководство принимает определенные действия для мотивации персонала, однако 10% рядовых работников считают, что предпринятые действия эффекта не имели, а 5% - что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников. В свою очередь руководство оценивает действия по повышению мотивации более высокого: 45 % считают эти действия успешными.

Большинство работников предприятия отмечают такие методы мотивации, как повышение заработной платы и мероприятия по сплочению коллектива. В то же время лишь 14 % рядовых работников считают, что заработная плата привязана к результатам труда (среди руководителей таких работников 25 %). Низкий уровень оценки получило и использование такого метода мотивации труда как создание возможностей карьерного роста: лишь 7 % рядовых работников считают, что на предприятии такая возможность существует. Следует отметить, что кадровый резерв на предприятии отсутствует, планы развития карьеры не разрабатываются. Низкую оценку получил и такой метод немонетарной мотивации как устная похвала – лишь 10 % рядовых сотрудников считают, что данный метод эффективно используется. Здесь следует отметить, что по руководителям процент положительной оценки применения похвалы как метода мотивации составляет 50 %. Таким образом, можно сделать вывод, что используемые руководством предприятия устные формы выражения положительной оценки сотрудников не являются эффективными, так как они не воспринимаются сотрудника в должной степени.

Выявление наиболее действенных методов мотивации показало, что лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы (положительно ответили 97 % рядовых работников и 100 % руководителей). На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста – данный фактор мотивации важен для 75 % руководителе и 57 % рядовых работников. В качестве эффективных форм мотивации сотрудники предприятия называют компенсационные пакеты (социальные гарантии): данный фактор отмечают 50 % руководителей и 57 % рядовых работников.

2.4. Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала ООО «Марс»

Далее представим конкретные мероприятия, направленные на совершенствование политики мотивации в ООО «Марс».

Первое мероприятие ставит своей задачей совершенствование системы оплаты труда и заключается в изменении структуры соотношения постоянной и переменной части заработной платы работников.

Стимулирующая роль заработной платы выше, когда тарифная часть играет гла­венствующую роль в оплате труда. В настоящее время роль тарифа снижается, все больше наблюдается превышение переменой части заработка. В связи с этим изменение структуры дохода работника предприятия в сторону увеличения удельного веса тарифной части будет являться мотивационным стимулом. Предлагается следующее изменение структуры, представленное на рисунке 6.

Рисунок 6 – Предлагаемая структура доходов работников

Следующим направлением совершенствования системы мотивации труда на ООО «Марс» является изменения условий премиальных выплат. Так, в настоящее время премиальные выплаты составляют от 40 до 60% от тарифной части в зависимости от выполнения тех или иных условий премирования. Как уже отмечалось в ходе проведения аналитического исследования, увеличение суммы доплат и премиальных выплат не является стимулом к повышению производительности труда. В связи с этим предлагается изменение, как самого размера премий, так и условий для их начислений (таблица 12).

Таблица 12

Предлагаемая система премирования

Фактически премии в ООО «Марс» выплачиваются при условии выполнения 100% установленного плана по качеству, объему и по срокам в размере от 40 до 60% от тарифного заработка. Предлагается снижение премии при невыполнении плана в размере от 0 до 100% от суммы премии. При этом предприятием могут устанавливаться различные задания для отдельных категорий и групп работников: снижение себестоимости; увеличение выручки; улучшения качества продукции; сокращение сроков выполнения работ; снижение расхода отдельных видов материальных ресурсов. Задания устанавливаются руководителем в зависимости от целей предприятия в настоящий период. Таким образом, работникам гарантиру­ется рост заработной платы только при условии возрастания выгоды и для предприятия, и, наоборот, при наличии условий для ухудшения результатов деятельности предприятия, премия выплачена не будет.

Следующее мероприятие направлено на совершенствование системы обучения персонала.

Система обучения персонала ООО «Марс» должна быть построена таким образом, чтобы оптимизировать затраты на обучения, сохранить наиболее ценных для предприятия специалистов и обеспечить их непрерывное развитие. На предприятии не редки ситуации, когда планы подготовки рабочих и специалистов не обоснованы реальной необходимостью для производства и для конкретного работника. Как результат – неэффективное расходование средств на обучение и отсутствие результатов. В условиях экономии финансовых ресурсов данный подход абсолютно не приемлем. В связи с этим необходимо внедрение процедуры оценки необходимости работника в обучении.

Оценка уровня эффективности работы - это двусторонний процесс обмена информацией, в ходе которого сотрудник и руководитель совместно оценивают общий уровень эффективности работы сотрудника на занимаемой должности или рабочем месте.

Цели и задачи оценки: оценить конечные результаты выполнения основных должностных обязанностей; оценить выполнение особых индивидуальных планов, которые были поставлены в предыдущем периоде; проанализировать личные качества, имеющие отношение к выполняемой работе, а также подход к работе; выявить и проанализировать причины недостаточной эффективности; разработать и согласовать меры по повышению эффективности работы; поставить и согласовать индивидуальные цели и задачи на новый год.

Предлагается проводить оценку по следующим основным критериям:

1) результаты выполнения основных задач, вытекающих из основных должностных обязанностей;

2) результаты выполнения планов прошедшего года;

3) знания и навыки, необходимые для работы в данной должности (на рабочем месте);

4) личные качества, необходимые для работы в данной должности (на рабочем месте).

Для оценки критериев разработана шкала уровней эффективности работы, представленная в таблице 13.

Таблица 13

Шкала уровней эффективности работы

Процесс проведения оценки рекомендуется проводить в следующей последовательности:

1) Сотрудник заполняет оценочный лист на основании своих выводов об эффективности выполнения работы и индивидуальных целей и задач в течение года.

2) Руководитель заполняет оценочный лист эффективности работы подчиненного.

3) На интервью происходит обсуждение полученных результатов, заполняется итоговый оценочный лист, руководитель ставит цели и задачи и определяет меры по повышению эффективности работы.

4) Оценочный лист сдается и хранится в отделе кадров и является рабочим документом для сотрудника и руководителя в течение года, дополнительной объективной информацией для принятия управленческих решений.

Помимо решения основных целей и задач, каждая из сторон участвующих в процессе оценки, приобретает свои дополнительные выгоды (см. табл. 14).

Таблица 14

Дополнительная информация результатов оценки

Представленные рекомендации позволят формировать состав работников, которым объективно необходимо повысить квалификацию.

Третье предлагаемое направление совершенствования политики мотивации персонала ООО «Марс» - расширение пакета социальных льгот.

Предоставление компенсационного пакета на предприятии является эффективным способом управления социальными рисками, однако для этого компенсационный пакет должен быть сбалансирован в зависимости от категории персонала (целесообразность предоставления компенсационного пакета) и потребностей самих работников (целесообразность получения компенсационного пакета).

В таблице 15 представлена группировка возможных элементов компенсационного пакета ООО «Марс» с указанием назначения, целевой группы предоставления и преимуществ использования для работника и работодателя.