Файл: Особенности политики развития персонала малых предприятий (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ СТРАТЕГИИ).pdf

Продолжение таблицы 22

1	2	3	4
Консультант говорил о преимуществах и выгоде предлагаемых вариантов товара
Консультант рассказал о проводимых акциях, распродажах, дисконтных картах в магазине
Консультант ответил на вопрос «Где производится данная обувь».
Консультант ответил на вопрос «Чья это торговая марка»
Консультант правильно произнес название торговой марки
Консультант позитивно говорил о цене товара.
Консультант предложил несколько альтернативных товаров
Консультант, позитивно реагировал на сомнения покупателя, старался самостоятельно разрешить возражения покупателя.
Консультант не спорил с покупателем.
Консультант, столкнувшись с возражениями покупателя, задавал уточняющие вопросы
Консультант предоставил необходимую информацию для снятия возражения.
Консультант, отвечая на возражения покупателя, рассказал о преимуществах и выгоде приобретения товара
Консультант предложил сопутствующие группы товаров
На вопрос покупателя о сроках возврата или обмена желаемой вещи консультант ответил: «14 дней с момента покупки при сохранении товарного вида изделия и наличия товарного чека».
Провожает / направляет Покупателя к кассе, благодарит за покупку, приглашает посетить снова.
Консультант прощается с клиентом, при выходе из магазина.

Таблица 11

Рекомендуемый чек-лист оценки продавца-кассира

Оцениваемый параметр	Да	Нет	Не возникла ситуация
1	2	3	4
1. Общие положения.
Внешний вид сотрудника был опрятным и чистым.
У сотрудника был бейдж.
Пред кассовая зона содержится в чистоте.
2. Обслуживание покупателей.
Устанавливает зрительный контакт с клиентом.
Вежливо приветствует покупателя

---

Продолжение таблицы 23

1	2	3	4
Уточняет у покупателя форму оплаты
Уточняет у покупателя наличие дисконтной карты.
Информирует покупателя об оставшейся сумме покупок до следующего порога скидки 7%, или 10%.
Доводит покупателю условия дисконтной программы или проводимой акции.
Озвучивает наименование и сумму покупки с учётом предоставленной скидки.
Принимает деньги у покупателя; озвучивает принятую сумму.
Проверяет подлинность принятых купюр.
Пересчитывает деньги на видном месте отдельно от остальных денег.
Уточняет информацию о рекламном источнике, из которого покупатель узнал о магазине.
Проводит продажу по кассе.
Озвучивает и пересчитывает сумму причитающейся сдачи перед покупателем.
Выдаёт покупателю со сдачей кассовый и товарный чек (предварительно скрепив их степлером).
Указывает порог скидки на последующую покупку и выдаёт 5% дисконтную карту при покупке на сумму 5 000 руб., при отсутствии дисконтной карты у покупателя, или дисконтную карту с большей номинальной скидкой в соответствии с условиями дисконтной программы
Информирует о сроках возврата или обмена желаемой вещи «14 дней с момента покупки при сохранении товарного вида изделия и наличия товарного чека».
Вежливо прощается с покупателем, благодарит за покупку, приглашает прийти снова.

Предлагаемая процедура проведения аттестации состоит из следующих этапов.

Аттестация проводится для каждого работника из числа торгового персонала один раз в два года. На аттестацию продавец обязан предоставить чек-листы, заполненные в магазине в течение года (не менее 4 шт.) Продолжительность аттестации составляет 1 час, из которых от 20 до 30 минут, в зависимости от динамики выполнения, отводится на выполнение тестового задания, а остальное время на демонстрацию применения знания стандартов обслуживания в деловой игре.

---

Аттестация состоит из двух частей:

1. Выполнение тестового задания.

2. Демонстрация применения навыков в деловой игре.

Общая оценка рассчитывается по формуле:

Итоговый балл за экзамен = (А + В) / 2, (1)

где А – балл за тест;

В – балл за демонстрацию выполнения стандартов.

Таблица 12

Итоговый результат экзамена

Тест		Деловая игра
Результат		Результат
% правильных ответов	Балл/уровень	% выполнения стандартов	Балл/уровень
90-100	4 (продвинутый)	90-100	4 (продвинутый)
70-90	3 (стандарт)	70-90	3 (стандарт)
50-70	2 (базовый)	50-70	2 (базовый)
0-50	1 (профнепригодность)	0-50	1 (профнепригодность)

 Таблица 13

Распределение сотрудников магазина «Центр Обувь» по категориям, в зависимости от полученных результатов

Количество баллов	Категория	Комментарий
Свыше 4 баллов	4 (продвинутый)	Прошел аттестацию. Повышение категории
От 3 до 3,9 баллов	3 (стандарт)	Прошел аттестацию. Категория не повышается
От 2 до 2,9 баллов	2 (базовый)	Повторная аттестация
Меньше 2 баллов	1 (профнепригодность)	Перед директором ставится вопрос о профнепригодности сотрудника.

Предложенная процедура позволит оценить профессиональные качества работника, принять решение о повышении его категории, а, следовательно, и оклада.

Следующее предлагаемой направление совершенствования системы развития персонала – это развитие системы социальных льгот. Предлагается внедрение системы, в основе которой лежит принцип «кафетерия», который состоит в том, что в конце года, исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия, распределяются определенные льготы. Предлагается составить три меню с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением и предоставить возможность сотрудникам магазина «Центр Обувь» выбрать тот пакет льгот, который бы максимально удовлетворил и мотивировал их на достижение результатов. Предлагаемые наборы (меню) представлены в таблице 14.

---

Таблица 14

Предлагаемые наборы льгот (меню) сотрудникам магазина «Центр Обувь»

Меню № 1		Меню № 2		Меню № 3
Состав	Стоимость	Состав	Стоимость	Состав	Стоимость
Оплата обеда	Из расчета 150 руб. в день. Общие затраты в год: 219 рабочих дней * 150 = 32 850 руб.	Оплата сотовой связи	495 руб. в месяц. В год: 495 * 11 месяцев = 5450 руб.	Оплата фитнес-центра	723 руб. в месяц. Затрат в год: 723 * 11 = 7950 руб.
Оплата детской путевки	17 000 руб.	Оплата собственной путевки	44 400 руб.	Оплата путевки на отдых	41 900 руб.
Итого	49 850 руб.	Итого	49 850 руб.		49 850 руб.

Из данных таблицы 14 видно, что каждый набор предоставляемых работникам льгот стоит 49 850 руб., однако, работник получает возможность выбрать тот набор, который представляет для него наибольший интерес. Численность персонала магазина «Центр Обувь» составляет 7 чел. Таким образом, общие затраты в год составят: 7 * 49 850 = 348 950 руб.

Третье предлагаемое направление совершенствование системы развития персонала – обучение и повышение квалификации персонала.

Планируется все обучение в магазине «Центр Обувь» разбить на следующие блоки: внешнее и внутреннее.

Целесообразность внешнего обучения определяет директор магазина. Технически это выглядит следующим образом: сотрудник пишет заявление о направлении на обучение, затем согласовывает его с директором и при наличии финансовой возможности сотрудник отправляется на обучение. По окончании обучения он в обязательном порядке проводит мастер-класс по приобретенным знаниям для коллег.

Обучение происходит за счет организации, с работником заключается контракт на срок 1 год, что в свою очередь является гарантией на возврат денежных средств. Обучение персонала будет проходить при помощи Центра обучения «Статус». Данный центр занимается подготовкой и переподготовкой персонала по различным отраслям экономики.

Планируется, что в год обучение будут проходить два работника магазина. Рассчитаем затраты на обучение. Стоимость курсовой подготовки (6 месяцев) – 12 тыс.руб.; в расчете на двух работников – 24 тыс.руб.

---

Внутреннее обучение проводится на основе курса «Стандарт» - курса, который разрабатывается по результатам ежегодной аттестации персонала и представляет собой цикл учебных мероприятий, через которые проходят работники предприятия в обязательном порядке согласно графику. График размещается на информационной доске. За несколько дней, до каждой лекции на доске вывешиваются списки слушателей по каждой дисциплине, так же проводятся консультации. Таким образом, постепенно все сотрудники в течение всего времени проходят все занятия курса «Стандарт». Обучение будет проводиться по вечерам, включая субботу для быстроты прохождения курса, тем самым приобретенные знания будут применены сразу же на практике.

Выводы

В целях повышения эффективности системы развития персонала магазина «Центр Обувь» разработаны следующие рекомендации:

1) проведение ежегодной аттестации персонала, включающей оценку на основе чек-листов, тестирования и деловой игры. На основе итогового балла, полученного по результатам аттестации, принимаются решения о размере оклада работника;

2) внедрение системы материальных льгот, в основе которой лежит принцип «кафетерия». Предлагается составить три меню с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением и предоставить возможность сотрудникам магазина «Центр Обувь» выбрать тот пакет льгот, который бы максимально удовлетворил и мотивировал их на достижение результатов;

3) проведение внешнего и внутреннего обучения персонала. Планируется, что внешнее обучение в год будут проходить два работника магазина. По окончании обучения работник в обязательном порядке проводит мастер-класс по приобретенным знаниям для коллег. Внутреннее обучение предлагается проводить на основе курса «Стандарт» - курса, который разрабатывается по результатам ежегодной аттестации персонала и представляет собой цикл учебных мероприятий, через которые проходят работники предприятия в обязательном порядке согласно графику.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие персонала – целенаправленный комплекс мер, включающий социальное развитие, профессиональное обучение, аттестацию, планирование карьеры персоналом и управление его служебно-профессиональным продвижением, а также работу с кадровым резервом и управление нововведениями в кадровой работе организации.

Развитие персонала представляет собой средство усиления кадрового потенциала и поощрения необходимых в будущем кадровых ресурсов. Оно рассматривается как производная от философии и миссии предприятия и отталкивается от его долгосрочных целей.

---