Файл: Сущность и особенности применения аутсорсинга/инсорсинга в логистике.pdf

По своей сути рынок логистического аутсорсинга берет на себя функцию рынка потребления. Чем выше уровень потребления в стране, тем больше приходится специализироваться внешнеторговым компаниям, дистрибьюторам, производителям и тем же торговым сетям в своей непосредственной деятельности. Тем больше потребность в привлечении для организации цепи поставок товаров квалифицированных логистических операторов и передачи им части операций на логистический аутсорсинг.

Тем не менее по показателю проникновения логистического аутсорсинга в торговые сети Россия отстает в 2,5–3 раза от аналогичных показателей в европейских государствах и США (для сравнения: в Германии проникновение логистического аутсорсинга составляет 55 %, в России - 22 %).

3. Проблемы и направления совершенствоания аутсорсинга/инсорсинга логистических услуг

3.1. Проблемы определения функций логистики, передаваемых на аутсорсинг

В то время как авторы публикаций, как правило, стремятся продемонстрировать опыт наиболее известных компаний, успешно осуществивших свои проекты по аутсорсингу, Бартелеми в статье «Семь смертных грехов аутсорсинга» описал связанные с аутсорсингом неудавшиеся попытки. О неудачах аутсорсинга редко говорят вслух, поскольку фирмы неохотно публикуют такие сведения. Бизнес не любит распространять подобную информацию, так как она может подорвать его репутацию. Исследование Бартелеми основано на тщательном изучении 91 попытки осуществления аутсорсинга в компаниях Северной Америки и Европы. В своей работе автор приходит к выводу, что большинство неудавшихся попыток перехода на аутсорсинг связано с одними и теми же ошибками предприятий. Они и были им обозначены как «семь смертных грехов аутсорсинга».

1. Аутсорсинг операций, которые не следует поручать внешним поставщикам. Выбор операций, которые лучше других могут осуществляться внешним поставщиком, требует глубокого понимания источников конкурентного преимущества предприятия. Чтобы достичь высокой эффективности, компания зачастую использует редкие, трудные для имитации и подмены дорогостоящие ресурсы и возможности. Основанные на них (ключевые) операции предприятия не могут передаваться на аутсорсинг, так как компания рискует утратить конкурентные преимущества и стать безликой деловой единицей.
2. Неверный выбор поставщика. Верный выбор поставщика - залог успешного аутсорсинга. В литературе приводится немало критериев успешного отбора таких компаний. Необходимо различать жесткие и мягкие требования. Первые вполне ощутимы, их нетрудно при желании проверить. Жесткие требования отражают способность поставщиков предоставлять недорогие технически передовые решения. Существенными критериями отбора также являются деловой опыт и финансовая устойчивость. Мягкие критерии субъективны. Их невозможно верифицировать, и они могут меняться по обстоятельствам. Немаловажные мягкие критерии при отборе поставщика - культурная близость компании-поставщика, нацеленность на постоянное совершенствование, гибкость и готовность к установлению долговременных отношений.
3. Составление неудачного договора. Начиная с 1980-х годов моделью завоевания рыночного господства стали партнерства с поставщиками. Они пришли на смену рыночной конкуренции, сменив ее на близкие и доверительные контакты с несколькими отобранными фирмой организациями. Идея о том, что поставщик аутсорсинговых услуг - это партнер организации и что контракт играет минимальную роль, распространялась при заключении первых сделок по аутсорсингу^[13]. Но в управлении партнерскими отношениями есть подводные камни. Для успешного аутсорсинга необходим хороший контракт, который помогает установить баланс между силами поставщика и клиента. Не уделять должного времени согласованию договора, делая вид, что отношения партнерства с поставщиком расставят все по местам, - значит допустить непростительную ошибку. Работа по составлению удачного договора важна всегда, поскольку позволяет партнерам сформировать ожидания и подготовиться к достижению целей на краткосрочную перспективу.
4. Пренебрежение кадровыми вопросами. Эффективное управление персоналом имеет важное значение, так как обычно сотрудники видят в аутсорсинге недооценку их навыков. Это может привести к массовому исходу специалистов уже к моменту принятия решения об аутсорсинге. Компании, изучающие возможности передачи своих функций на субподряд, должны учесть две связанные кадровые проблемы. Во-первых, на своем месте должны остаться основные сотрудники предприятия и руководство должно найти способы их мотивации. Во-вторых, следует сохранить лояльность специалистов, которые переходят под начало компании-поставщика.
5. Ослабление контроля над работой поставщика. Когда эффективность операций предприятия невысока, руководители нередко испытывают соблазн передать их на аутсорсинг. Если неэффективность работы связана с недостаточным эффектом масштаба или отсутствием необходимого опыта, аутсорсинг имеет смысл. Если неэффективность обусловлена плохим руководством, то аутсорсинг не всегда правильное решение. Клиенту в аутсорсинговом проекте чрезвычайно важно не ослаблять контроль над порученными поставщику операциями. Решающее значение имеет удержание аутсорсинговых работ в русле единой корпоративной стратегии. И хотя навыки поставщика в управлении очень важны, они должны быть подкреплены техническими умениями. Если никто в компании не может оценить технологические новации, то компанию, обратившуюся к аутсорсингу, ждет неудача.
6. Пренебрежение скрытыми затратами аутсорсинга. Клиенты аутсорсинговых проектов обычно уверены, что могут оценить, позволит ли аутсорсинг добиться экономии средств. Однако они нередко упускают из виду издержки, способные нанести ощутимый ущерб усилиям по переходу на аутсорсинг. Экономия на издержках, связанных с осуществлением транзакций, предполагает два основных типа скрытых аутсорсинговых затрат. Во-первых, это затраты на поиск поставщика аутсорсинга и заключение договора, то есть затраты на накопление информации для выявления и оценки подходящих поставщиков, а также расходы на проведение переговоров и составление контракта на аутсорсинг^[14]. Во-вторых, это затраты на управление взаимодействием с поставщиками аутсорсинговых услуг, включая мониторинг подписанных соглашений для обеспечения соблюдения поставщиками их обязательств, наложение санкций на фирмы-поставщики, нарушившие контракт, а также согласование изменений в содержании договоров при непредвиденных обстоятельствах.
7. Неспособность предусмотреть стратегию прекращения отношений. Многие руководители с неохотой думают об окончании договора аутсорсинга. Поэтому им часто не удается предусмотреть стратегию выхода (то есть смену поставщика или реинтеграцию переданных на субподряд операций). Отношения аутсорсинга можно трактовать как континуум, где на одном конце - долгосрочные отношения, инвестиции в которые делают оба партнера или хотя бы один из них. Продление договора с одним и тем же поставщиком дает серьезные преимущества, поскольку смена поставщика или реинтеграция операций могут повлечь немало трудностей. На другом конце того же континуума - отношения в духе рынка, когда клиент имеет выбор из многих поставщиков и может замещать одну фирму-поставщика другой, не испытывая существенных затрат или неудобств. При этом пролонгация договора с тем же поставщиком не несет в себе никаких фактических преимуществ.

Талица 3 – Ошибки передачи функций логистики на аутсорсинга

Сегодня аутсорсинг распространился на ключевые виды деятельности компаний, такие как ИТ, телекоммуникации, логистика и финансы. Все интенсивнее развиваются сложные разновидности аутсорсинга.

Исторически аутсорсинг был ограничен базовыми функциями поддержки: обслуживанием, контролем и др. «Тяжесть» выявленных грехов различна. Сильнее всего на результат аутсорсинга влияют составление неудачного договора и ослабление контроля над работой поставщика. В то же время неспособность предусмотреть стратегию прекращения отношений не позволяет надежно различать успехи и неудачи, возможно, по той причине, что планирование прекращения отношений становится необходимым лишь в случае смены поставщика или реинтеграции переданных на субподряд операций

3.2. Направления совершенствоаняи процесса выбора логистического провайдера

Для того, чтобы выбрать надежного и эффективного провайдера логистических услуг, рекомендуется придерживаться последовательности из пяти шагов:

1. Провести тщательный двухэтапный анализ видов деятельности, планируемых к передаче на аутсорсинг

2. Подготовить детальный Запрос на информацию, выстроить эффективную схему аккредитации

3. Определить матрицу оценки (критерии) и процедуру выбора

4. В составе межфункциональной команды (закупки, коммерческая и юридическая службы) разработать проект договора и SLA с поставщиком, учесть:

- условия ценообразования и оплаты,

- процедуру и сроки взаимодействия,

- стимулы и КПЭ поставщика,

- механизмы контроля и взаимодействия, штрафные санкции.

5. Выстроить и автоматизировать процессы учета и анализа затрат на логистику, мониторинга и оценки КПЗ поставщиков

Первый шаг – взвешенный формализованный подход к принятию решения о передаче конкретных видов логистических услуг на аутсорсинг.

Этап I: оценка при подготовке тендерной документации и RFI.

Этап II: обоснование по результатам анализа ответов на RFQ.

Анализ стандартов обслуживания клиентов, региональной представленности, ключевых компетенций бизнеса.

Расчет экономии от 3PL на оценочных тарифах.

Уточненный расчет – сопоставление полных затрат на логистическое обеспечение собственными силами со ставками, предоставленными в ходе тендерной процедуры.

Таблица 4 - Примеры использования услуг логистическими посредниками - игроками парфюмерно-косметической отрасли

Второй шаг – выстраивание эффективной системы аккредитации

Пример содержания запроса на информацию от 3PL представлен в приложении 1.

Примеры параметров СТОП-информации:

1) Регистрация в ЕГРЮЛ

2) Сведения о проведении процедуры банкротства

3) Наличие лицензии у банка контрагента

Примеры параметров рейтинга надежности:

1) Коэффициент «Долг / EBITDA».

2) Средняя стоимость заключаемых контрактов с предприятиями.

3) Обеспеченность складской инфраструктурой.

Примеры параметров социального аудита:

1) Соответствие корпоративной культуре заказчика.

2) Уровень квалификации рабочего персонала.

3) Соотношение среднего размера оплаты труда по категории работников со среднерыночным.

Третий шаг – разработка матрицы и весов критериев выбора 3PL (пример в приложении 2)

Четвертый шаг – составление контракта и SLA с учетом положений, критичных для выбранной заказчиком модели аутсорсинга.

Выбор конкретной модели аутсорсинга зависит от экономии на масштабе, сложности цепей поставок, ассортимента продукции, добавленной стоимости и характеристик отгрузочных партий. В свою очередь, выбранная модель определяет требования к содержанию договорных отношений и SLA с провайдером, напр. в части срока контрактации, схемы ценообразования и распределения финансового результата, системы оценки эффективности деятельности и мотивации контрагента, переданных уровней принятия решений и пр. (Приложение 3).

Пятый шаг: определить перечень, согласовать порядок и обеспечить автоматизацию контроля КПЭ и затрат провайдера логистических услуг.

Заключение

Таким образом, можно сделать вывод, что принимая решение о передаче логистики на аутсорсинг, компании прежде всего руководствуются собственной бизнес-стратегией. Определяющим фактором также является доступность предложений необходимого уровня, то есть присутствие на локальных рынках логистического оператора, обладающего подходящим профилем и необходимыми компетенциями. На аутсорсинг передаются как относительно простые операции, так и более сложные - от составления и отслеживания транспортных планов, выбора оптимального транспорта в зависимости от номенклатуры товара до полного управления всеми логистическими потоками крупных производственных компаний.

Правильно организованная логистика позволяет существенно сократить издержки за счет единого управления потоками, объединения потоков и организации кругорейсов. При этом преимущества логистического аутсорсинга заключаются в более глубоком понимании провайдером специфики рынка, наличии большего штата квалифицированных сотрудников со специализацией по различным операциям, возможности более тщательно отслеживать и быстрее реагировать на любые изменения в отрасли.

Правильно организованный аутсорсинг позволяет изолировать логистические затраты на единицу выпускаемой продукции (например, на один автомобиль, включая логистику компонентов для сборки и доставку собранного автомобиля до дилера) и контролировать их. В случае внутренней организации логистики сделать это гораздо сложнее.

На рынке ЦФО, как и в целом по России, сегодня превалируют «короткие» логистические услуги: чем услуга короче, тем легче производитель соглашается передать ее на аутсорсинг.

Например, самой распространенной является транспортировка грузов, затем следует складской провайдинг. В последнее время наблюдаются тенденции по развитию объединенной услуги склада и доставки товара до потребителя: грузовладельцы поняли, что объединение услуг в пакет дает значительное снижение затрат. При этом производители научились контролировать качество услуг своих логистических партнеров и успешно используют эти навыки для повышения качества логистики и снижения затрат, используя это как собственное конкурентное преимущество.

А вот «длинные» услуги, такие как управление запасами, потоками и цепью поставок, пока не развиты. В частности, этому препятствует нестабильность производственного процесса самих грузовладельцев. Например, отсутствие понятия структурирования потоков товаров, дефицит оборотного капитала, сбои в собственном производстве, обязывающие менять тактику и требования в краткосрочном периоде, - все это формирует опасения производителей.

Специфичными являются все операции, которые производятся с не универсальным товаром, который нельзя разместить на паллете. Как следствие, все, что связано с движением этого товара как на складе, так и на транспорте, требует дополнительного оборудования, приспособлений или механизмов. В эту категорию попадают металлопрокат, крупногабаритные детали, продукты машиностроения и станкостроения и т.д. Отдельно в специфичную категорию товаров следует выделить обработку опасных и пожароопасных грузов, взрывчатых и других подобных веществ.

В целом хотелось бы отметить положительную динамику в том, что касается готовности компаний отдавать логистику на аутсорсинг: это самый яркий показатель эффективности данной технологии. Благодаря общим усилиям количество компаний, убедившихся в том, что логистика на аутсорсинге - это выгодно и удобно, будет расти и дальше.