Файл: Процессы принятия решений в организации (Сущность принятия решений).pdf

После построения дерева проблем, проблемы целесообразно уточнить специалистами соответствующих подразделений на предмет действительного существования данной проблемы, отделить ложные проблемы, классифицировать их на ключевые и проблемы-следствия.. Далее следует разработка одного или нескольких предварительных вариантов решения ключевых проблем, которые возможно решить в рамках организации, используя имеющиеся ресурсы.

Уточненное «дерево проблем» ООО «Минза» представлено на рис. 3.1.

Рисунок 3.1 – Уточненное «дерево проблем» ООО «Минза»

На основе матрицы тестирования критериев выделены ключевые процессы, непосредственно влияющие на ключевые факторы успеха (налаженные отношения с основными поставщиками (1), конкурентоспособная продукция (2), эффективная система дистрибуции (3), широкий ассортимент и известность товарных знаков (4), удобное месторасположение (5)). Каждому из ключевых факторов успеха присвоен вес, который отражает относительную важность каждого КФУ (в матрице значения весов меняются в пределах от 1 до 3).

Проанализировав влияние процессов на ключевые факторы успеха, следует сделать вывод, что приоритетными направлениями для ООО «Минза» являются:

заключение договоров с поставщиками и согласование графика поставок;

доставка, разгрузка и размещение ТМЦ на складе;

разработка графика загрузки и выгрузки;

обеспечение своевременности выполнения заказов;

управление запасами.

Как показал анализ выявленных проблем, ежедневно в ООО «Минза» в результате погрузочно-разгрузочных работ образуются хозяйственные отходы. На территории складского комплекса размещены 15 баков для мусора, по 8 м3. Вывоз мусора (стеклобой, отработанная стрейчпленка, гофрокартон, ПЭТ, алюминиевая банка, бумага и т.д.) производится 2 раза в неделю, стоимость вывоза 1 бака составляет 90 руб., в месяц вывозится 120 баков мусора (960 м3). Производственные отходы занимают около 30 м2 складского помещения, что обеспечивает размещение 4840 упаковок пива. В то же время как организация ощущает дефицит в складских помещениях (особенно в период сезонного спроса).

Одной из приоритетных проблем организации является несоблюдение графика загрузки на розничном складе, что ведет к несвоевременному выполнению заказа клиента, и возникновению конфликтных ситуаций. Если не найти эффективного способа устранения конфликтов и его причин, могут образоваться следующие негативные последствия:

рост неудовлетворенности клиента и его ориентация на работу с другими поставщиками;

отрицательное влияние на репутацию организации;

снижение степени доверия клиента к организации;

назревание конфликта между структурными подразделениями;

неудовлетворенность своей работой сотрудников организации;

снижение производительности труда сотрудников организации;

дополнительные расходы на повторную доставку товара (тот же заказ на следующий день);

рост потерь рабочего времени на улаживание конфликта;

дополнительная нагрузка на работников склада (загрузка, выгрузка возврата, размещение на складе, сборка заново, загрузка).

Как показал анализ выявленных проблем, ежедневно в ООО «Минза» в результате погрузочно-разгрузочных работ образуются хозяйственные отходы. На территории складского комплекса размещены 15 баков для мусора, по 8 м³. Вывоз мусора (стеклобой, отработанная стрейчпленка, гофрокартон, ПЭТ, алюминиевая банка, бумага и т.д.) производится 2 раза в неделю, стоимость вывоза 1 бака составляет 90 руб., в месяц вывозится 120 баков мусора (960 м³). Производственные отходы занимают около 30 м² складского помещения, что обеспечивает размещение 4840 упаковок пива. В то же время как организация ощущает дефицит в складских помещениях (особенно в период сезонного спроса).

Важна также и этическая сторона проблемы. Ежедневно работники склада, водители – экспедиторы, клиенты, водители автотранспорта поставщика, работники офиса наблюдают мусорную свалку, расположенную на площадке, предназначенной для размещения мусорных баков, которые пустыми не бывают. Весной и осенью в период дождей свалка источает зловоние. Загрязненная территория негативно влияет на работоспособность всех сотрудников, их лояльность к организации, а также на деловую репутацию организации.

Проблема начала назревать с момента возникновения организации, а именно в 2002 г. Местонахождение проблемы – склад и территория, прилегающая к складу, выявлена проблема на складе, но затронула все подразделения. Более всего заинтересованы в решении проблемы генеральный директор, менеджер по поставкам и работники склада.

С 2015 г. ООО «Минза» заключен договор на вывоз мусора с ООО «Спецавтоуборка» по условиям, которого вывоз мусора с территории организации с 2015 г. по 2016 г. осуществлялся 1 раз в неделю (понедельник), в 2017 г. – 2 раза в неделю (понедельник, среда). Независимо от того наполнены мусорные баки полностью или наполовину поставщик услуги выставляет счет за вывоз полного мусорного бака (8 м³) 74 руб. в 2015 – 2016 г., 90 руб. – 2017 г. В табл. 50 представлены расходы ООО «Минза» на вывоз мусора.

Решение выявленной проблемы позволяет:

снизить издержки на вывоз мусора;

сократить площадь складирования мусора;

увеличить полезную площадь для хранения товара;

улучшить внешний вид территории склада и прилегающей территории;

получить дополнительный доход;

улучшить имидж организации.

Ранее руководство ООО «Минза» предпринимало попытки решить проблему. В 2016 г. организация на арендованном транспортном средстве производила доставку потребителям отработанного картона. Это попытка не принесла результатов по следующим причинам:

затраты на транспорт (300 руб. / ч. при минимальном времени использования наемного

транспорта – 4 ч., с учетом времени на погрузку) составили 1200 руб.;

гофрокартон – это объемный и легкий продукт, максимальная загрузка газели составляет 750 кг., в денежном выражении 1125 руб.

Таким образом, этот эксперимент оказался убыточным. Но реализация поставщикам стрейч-пленки пустых шпулек снизило себестоимость одного рулона на 9 руб. Ежемесячно организация закупает 250 шт. рулонов стрейчпленки по цене 87 руб. за рулон и экономит при этом 2250 руб. в месяц.

В настоящее время в Москве спрос на вторсырье достаточно высок, организации-переработчики вторсырья закупают стеклобой, стрейчпленку, полиэтилен, гофрокартон, жесть, ПЭТ. Так, потребители вторсырья закупают у организаций отработанную стрейчпленку по цене 6 руб. за 1 кг, гофрокартон и картон – 1,5 руб. за 1 кг. Ими создана гибкая и эффективная система мероприятий по сбору макулатуры и пленки на территории Москвы, проводят рекламные компании. Занимаясь сбором и переработкой картона, потребители вторсырья сотрудничают с крупнейшими российскими производителями картонно-бумажных изделий, в том числе и в области поставок готовой продукции в обмен на свое сырье. Производители стрейч-пленки охотно покупают отходы, как сырье для производства стрейчпленки для технических целей.

В сезонный период наблюдается рост количества отходов как гофрокартона, так и стрейчпленки, за год образуется 24,6 т отходов стрейчпленки и 61,6 т отходов гофрокартон и, всего 86,2 т производственных отходов подлежащих переработки.

Как показал анализ опыта других организаций, многие из них успешно используют пресс-оборудование и реализуют хозяйственные отходы. К ним относятся ООО «Туртранс Вояж», ООО «Складские Логистические Системы», Складской комплекс ООО «TOYOTA MOTOR». Приобретение пресса позволило уменьшить площади временного хранения отходов упаковки (картон, пленка и т.д.), а также снизить затраты на вывоз мусора.

Приобретение и эксплуатация пресса выгодно для ООО «Минза» так как позволяет: сократить расходы на вывоз мусора, облегчить его перемещение и погрузку. Организация перестанет платить деньги за вывоз «воздуха», т.к. 1 м3 рыхлого бытового мусора весит 25 – 30 кг, 1м3 запрессованных отходов весит в среднем 300 – 500 кг; ликвидировать захламленность «заднего двора»; устранить нарекания пожарной инспекции (снижается вероятность возникновения пожара, запрессованные отходы менее горючи).

Учитывая простоту обслуживания и эксплуатации оборудования и время работы в сутки (3 час.), работа на прессе не требует дополнительной технической квалификации и специального найма на работу оператора; достаточно проведения инструктажа для любого работника склада.

Как показал анализ, 70 % хозяйственного мусора ООО «Минза» целесообразно реализовать. Реализуя прессованные производственные отходы, подлежащие переработке, потребителям вторсырья организация получает прибыль 170 тыс. руб. в год. Так как утилизация мусора на территории организации является административным правонарушением (по Закону НСО [24] от 12.03.2004 № 170-ОЗ сжигание мусора в неустановленных местах влечет предупреждение затем наложение административного штрафа на юридических лиц – от 40 до 50 минимальных размеров оплаты труда (с 01. 06. 11 г. МРОТ 4611 руб.)).

Для отображения логической последовательности работ по внедрению проекта составлен сетевой график (рис. 3.3).

Рисунок 3.2 – Сетевая модель выполнения работ по реализации проекта

Данные работы по реализации проекта представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2- Работы по запуску проекта

Примечание 1 – (НС – начальник складского хозяйства (1 ед.), РС – рабочий склада (2 ед.), Э – электрик (1 ед.), СК – старший кладовщик (2 ед.); Г – грузчик (22 ед.), П – производитель, Б – бухгалтерия.

Как показал анализ, длительность проекта составляет 14 дней, календарный график представлен на рис. 3.3.

Рисунок 3.3 – Календарный график выполнения работ

Таким образом, реализация организационного проекта «Установка оборудования для прессования отходов» привлекательна для организации, т.к. при единовременных затратах в 79 тыс. руб. и сроке окупаемости в 4 мес., позволяет получить прибыль 170 тыс. руб. в год, уменьшить площадь «временного» хранения мусора, повысить эффективность использования складских помещений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Процесс разработки модели принятия решения рассмотрен на примере складского комплекса ООО «Минза» основанного в 2002 г., расположенного в Городе. ООО «Минза» является одним из филиалов холдинга ООО «Пивной двор». По масштабам деятельности организация относится к субъекту среднего предпринимательства, с численностью персонала 187 чел. На рынке оптово-розничной торговли пивом организация функционирует 9 лет, границы распространения бизнеса – региональные. Организационная структура – линейно-функциональная. Основной процесс – оптово-розничная торговля пищевыми продуктами, клиентами организации являются торговые предприятия разного формата и уровня материально-технической базы: супермаркеты, гипермаркеты, продовольственные магазины, киоски. Ассортимент организации представлен продукцией производителей ЗАО «Москва-Эфес», ОАО «Томское пиво», ООО «Русскарт», ООО «Н.Р.Г. Колос Корпорэйшн», ЗАО «Собол-Аква», с января 2017 г. ООО «Сибирская Пивоварня Хейнекен».

На основе матрицы тестирования критериев выделены ключевые процессы, непосредственно влияющие на ключевые факторы успеха, и выявлены приоритетные направления для ООО «Минза» к которым относятся: заключение договоров с поставщиками и согласование графика поставок; доставка, разгрузка и размещение ТМЦ на складе; разработка графика загрузки и выгрузки; обеспечение своевременности выполнения заказов; управление запасами.