Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (на примере ООО “Ашан”).pdf

Суммарные взвешанные оценки каждого фактора внутренней среды представлены в виде диаграммы (рисунок 2).

Рисунок 2 – Оценка внутренней среды

Из данного анализа видно, какие факторы могут дать положительный результат, а какие отрицательный. Для выявления путей ликвидации слабых сторон организации составим таблицу «Слабые стороны торговой марки ООО «АШАН»» (таблица 4).

Таблица 4 - Слабые стороны торговой марки ООО «АШАН»

Таким образом, при анализе факторов внутренней среды торговой марки ООО «АШАН» были выявлены следующие сильные стороны. Работа данного предприятия обладает высоким качеством, ассортиментом, приемлемой ценой по сравнению с основными конкурентами. Предприятие находится в хороших отношениях с потребителями, что делает предприятие конкурентоспособным. Торговая марка ООО «АШАН» известное, пользуется большой популярностью. Оно ведет свою работу на основе четко сформулированных целей и задач. Решение проблем происходит последовательно, отлажено. Предприятие предугадывает дальнейший ход действий, возможные проблемы. Поэтому выход из допустимой сложной ситуации предусматривается заранее. Все затраты предприятия отслеживаются и осуществляются под четким руководством руководителя предприятия. Задержек заработной платы не наблюдалось. На предприятии работают высококвалифицированные кадры. Неоднократно представители предприятия занимали лидирующие места в различных конкурсах данного профиля

Безусловно, существуют и возможные угрозы, которые можно избежать и преодолеть, вовремя предприняв необходимые меры. Особое внимание нужно уделить сфере информационного обеспечения, иннова-ционной политике, управлению и энергоснабжению.

3 Рекомендации по продвижению торговой марки  ООО «АШАН»

Для нашее торговой марки ООО «АШАН» характерна стратегия разработки новых видов услуг (развитие нового вида товаров). Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочти-тельна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Основные направления данной стратегии следующие: развитие рынка; использование существующих преимуществ, навыков и способностей; изменения в распределении и рекламе.

ООО «АШАН» для продвижении торговой марки будет придерживаться стратегии фифференцирования.Основная идея стратегии дифференцирования: работа предприятия должен отличаться от работы конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену.

Предпосылками к использованию этой стратегии могут служить:

• особая известность торговой марки ООО «АШАН»;
• широкие исследования;
• применение материалов высокого качества;
• интенсивная работа с потребителями;
• учет отношения цена – качество.

Преимуществами стратегии дифференцирования являются:

• потребители связываются с маркой, их чувствительность к цене снижается, что даёт преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами;
• лояльность клиентов и неповторимости работ создают высокие входные барьеры на рынок;
• высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;
• своеобразность работ ослабляет влияние крупных клиентов.

Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек.

Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка.

Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них.

Тем не менее дифференциация продукта - жизнеспособная стратегия. Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов. Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые проводят стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов.

Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов. Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации издержек.

Во-первых, если цена работ у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потре-бители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек.

Во-вторых, то, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет.

Наконец, конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать услуги фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя.

Заключение

Из всего выше сказанного можно сделать следующие выводы:

- Под реализацией стратегии понимается комплекс управлен­ческих действий по обеспечению ее выполнения, включающий последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулиро­вания, необходимую координацию усилий подразделений органи­зации и соответствующий контроль.

- Реализация стратегии нуж­дается в соответствующем ресурсном обеспечении.

- Важнейшая особенность успешных стратегий в настоящее время – их воплощение строится на основе предпринимательского подхода.

-Конечным результатом стратегического управления являются внутренние изменения организации, обеспечивающие ее чувстви­тельность к переменам во внешней среде и соответствующую адап­тацию.

- Существует три уровня стратегических изменений в организа­ции: коренные, радикальные, умеренные.

- Главными составляющими этапа управления реализацией стратегии являются планирование, бюджетирование и действия руководителя.

- Оценка эффективности реализации стратегии прово­дится по трем уров-ням: эффективность реализации отдельных стратегических про­грамм, степень достижения поставленных стратегических целей и степень соот-ветствия поставленных стратегических целей.

- Наибо­лее сложной задачей реализации стратегии является изменение целей производственно-хозяйственной деятельности и приоритетов при принятии управленческих решений в организа­ции.

- Следует ужесточить контроль за реализацией стратегии с целью выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии предприятия.

Список используемых источников

1 Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристь, 2012. – 416 с.