Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (на примере ООО “Ашан”).pdf

Введение

Стратегия продвижения торговой марки организации постоянно разви-вается. Не всегда удается продумать все заранее до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Процесс разработки стратегии всегда чувстви-телен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комп-лексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руково-дители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не доби-ваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь ос-воить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнооб-разных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходима целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.[1, стр 35-37]

Цель написания курсовой работы – изучить процесс разработки стра-тегии продвижения торговой марки на основании анализа внутренней и внешней среды ООО «АШАН», в связи с чем можно сформулировать следующие задачи:

1. Рассмотреть стратегическое управление и планирование продвижения торговой марки;
2. Проанализировать внутреннюю и внешнюю среду предприятия;
3. Разработать основные направления совершенствования разработки стратегии.

При написании курсовой работы использовалась документация

ООО “Ашан”, также применялся монографический и расчетно-конструк-тивный методы исследования.

1 Теоретические основы анализа внутренней и внешней среды

1.1 Правила и процедура разработки стратегии

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличии от стратегии в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие – достаточно узкий, касающейся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым её функционирование по пути реализации её стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой – то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой – то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение её внутренней жизни, организационной культуры и так далее.

---

Процедура в отличии от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их действовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы. [1, стр 39-40]

1.2 Анализ внешней среды организации

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к орга-низации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и откры-вающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет орга-низации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные паны на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации дос-тигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые под-вергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней сре-ды организации.

1 При анализе экономических факторов рассматривают темпы ин-фляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

2 При анализе политических факторов следует следить за соглашения-ми по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

---

3 Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, кото-рые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы органи-зации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить позиции организации на рынке. Здесь исследуют изменения демог-рафических условий, уровень доходов населения и их распределение, жиз-ненный цикл различных товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, до-лю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность ее правительством.

4 Руководство организации обязано постоянно следить за техно-логической внешней средой, что бы не упустить момент появления в ней из-менений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней сре-де могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конку-ренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изме-нения в технологии производства, конструкционных материалах, приме-нении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи инфор-мации, в средствах связи.

5 Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов на следующие вопросы: что движет кон-курентом? Что он делает? Что может сделать? В анализе конкурентов выде-ляют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конку-рентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовыми к потенциальным угрозам.

6 Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся об-щественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются мно-гие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эф-фективно справиться с этими проблемами, организация как социальная сис-тема сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношения основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.

---

7 Анализ международных факторов приобрел важное значение для оте-чественных организаций после отмены государственной монополии на внеш-нюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, пре-дусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или в отдельных отраслях. С учетом факторов внешней среды стра-тегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или расши-рение международной активности.

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня как внешних опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления этого перечня может быть различной, но, как правило, она должна включать внешние факторы для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. [3, стр 97-99]

1.3 Анализ внутренней среды организации

При разработке стратегии организации менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри организации. Необходимо идентифицировать те внутренние перемены, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и уста-новить, какие из них могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.

Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутрен-них ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени будет соответствовать будущему предприя-тия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отве-чать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплен за функциональными службами предприятия.

В основе управленческого анализа деятельности организации должны лежать следующие общеметодологические принципы:

---

-системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая, в свою очередь, из ряда подсистем;

- принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, эле-ментов предприятия;

- динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а так же в сравнении с аналогичными показа-телями конкурирующих фирм;

- принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной)

Выделяют два направления управленческого анализа:

1 определение потенциала организации;

2 оценка ее конкурентоспособности.

Для характеристики потенциала организации, анализируются ее сильные и слабые стороны, которые основываются на стратегически важных сферах деятельности организации и которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов).

Существует множество источников сильных и слабых сторон деяте-льности предприятия. К числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются, серьезная зависимость от внут-реннего рынка объема прямых продаж, а так же неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.

Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

- организация и общее управление;

- производство;

- маркетинг;

- финансы и учет;

- управление кадрами и другие.

В сфере производства, например, анализируются:

- стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками;

- система контроля запасов, и их оборот;

- местонахождение производства;

- экономия от масштаба производства;

- эффективность использования мощностей, прогрессивность техноло-гии;

- степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль;

- контроль за процессом приготовления продукта;

- закупка;

- исследования и разработка, инновации;

- патенты, торговые марки и аналогичные формы защиты товара;

- величина издержек.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия может проводиться путем различных подходов:

1 внутреннего – на основе анализа опыта предприятия, мнений его спе-циалистов;

2 внешнего – как должно быть (по мнению экспертов, консультантов).

Выделение сильных и слабых сторон предприятия следует начинать с определения сильных и слабых сторон отдельных бизнес-единиц, а затем уже сводить их в одно целое (если это возможно и целесообразно). Целесооб-разность объединения информации по отдельным бизнес единицам может быть связана с необходимостью сокращения объема информации до нем-ногих, действительно решающий фактор.

---