Файл: ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА).pdf

Легковые а/м и автобусы – 78

Полуприцепы – 47

Седельные и гусеничные тягачи – 34

Топливозаправщики – 19

Автокраны – 19

Бортовые а/м – 19

Автокатки – 18

Автогрейдеры – 18

Прочие – более 300.

Производственные активы Бамстроймеханизации:

1. Щебеночный завод «Курьян» в Амурской области производственной мощностью 500 тыс. м3 в год.

2. Щебеночный завод «Адриановский» в Забайкальском крае производственной мощностью 500 тыс. м3 в год.

3. Асфальтобетонный завод ERMONT Roadbatch 160 производительностью 160 т/ч.

Основные объекты компании территориально распределены, что четко показано на рисунке 1.

Рисунок 1. Территориальное распределение строительных объектов ООО УК «Бамстроймеханизация»

2.2. Формирование проектной команды в компании при управлении проектами

На текущий момент основным реализуемым Бамстроймеханизацией проектом строительства является «Восточный полигон» ОАО «РЖД».

В июне 2014 года «Бамстроймеханизация» подписала крупнейший в своей истории контракт по выполнению комплекса работ по модернизации Восточного полигона железных дорог России с помощью инновационных технологий.

В рамках данного контракта предстоит провести реконструкцию на участках Тында-Хани, Тында-Бамовская, Комсомольск-Волочаевка, Ванино-Советская гавань. Это строительство разъездов, сооружение на ряде участков второго пути, двухпутных вставок, искусственных сооружений. В целом механизированным колоннам и субподрядным организациям предстоит переработать более 12 миллионов кубометров грунта, уложить 317 километров пути, 2000 километров кабеля, отремонтировать 218 искусственных сооружений, установить 169 стрелочных переводов и выполнить ряд других работ.

Выполнение всего комплекса работ по модернизации Восточного полигона рассчитано с 2014 по 2020 годы (рисунок 2).

Участок от Лены до Тынды был запроектирован в двухпутном исполнении. Поэтому при строительстве БАМа с 1975 по 1984 годы здесь было отсыпано земполотно под два пути, но рельсошпальная решетка уложена только на одном пути. Для скрещивания поездов наряду со станциями были построены разделительные пункты, расстояния между которыми составили от 15 до 40 километров. На первоначальном этапе такая схема позволяла пропускать заявленное количество поездов.

Рисунок 2. Комплекс работ по проекту модернизации Восточного полигона РЖД

В связи с постоянным ростом объемов перевозок по БАМу большинство перегонов стали ограничивать пропуск поездов, а по прогнозу к 2020 году не позволит перевозить предъявляемый объем грузов. В 2012 году ОАО «Российские железные дороги» было принято решение модернизировать Байкало-Амурскую магистраль: построить двухпутные вставки, новые разъезды, на ряде участков – вторые пути, реконструировать узловые станции. В июле 2014 года «Бамстроймеханизация» после проведенного конкурса стала генеральным подрядчиком по развитию участков Тында – Хани и Тында – Бамовская Дальневосточной железной дороги.

Тенденции российской экономики последних лет связаны с ростом товарооборота со странами Азиатско-Тихоокеанского региона. Как результат, с 2008 года железнодорожные перевозки экспортных грузов в направлении портов и погранпереходов Дальнего Востока возросли в 1,6 раза и по итогам 2017 года превысили 150 млн. тонн.

Дальневосточная и Забайкальская железные дороги работают в условиях постоянного роста грузооборота, в целях ликвидации дефицита провозной способности, правительством РФ совместно с ОАО «РЖД» запущен проект строительства, реконструкции и модернизации объектов «Восточного полигона».

В рамках реализации данного проекта в период 2014-2020 г. запланированы строительство объектов ИССО, вторых путей, разъездов, двухпутных вставок, реконструкция земляного полотна, линий СЦБ и связи. На развитие железных дорог Восточного полигона до 2020 года запланировано выделение инвестиций в размере 562 млрд. рублей.

Бамстроймеханизация является основной генподрядной организацией, осуществляющей выполнение строительно-монтажных работ на объектах строительства, модернизации и реконструкции «Восточного полигона» ОАО «РЖД».

В рамках управления проектами в ООО «УК БСМ» каждый объект строительства выделен в отдельный проект, за каждым проектом закреплен руководитель проекта, ответственный за выполнение функций генерального подрядчика на объекте, осуществляющий строительный контроль.

В компании сформированы 3 офиса – в Москве, Чите и Хабаровске.

Численность офиса в Москве 98 человек, это руководство и функциональный персонал, выполняющие бизнес-функции компании: общее руководство реализацией проекта, централизованное снабжение объектов материалами, бухгалтерский и финансовый учет, внедрение методологических практик, контроль за безопасностью, взаимодействие с центральными структурами заказчика - ОАО "РЖД".

Численность офиса ОП Чита 31 человек - это руководитель ОП, бухгалтер, административный персонал, сметно-договорной отдел и руководители проектов (6 человек).

Численность офиса ОП Хабаровск 62 человека - это руководитель ОП,
бухгалтерия, административный персонал, сметно-договорной отдел,
снабжение в части материалов, которые закупаются на местах,
служба механизации и руководители проектов (14 человек).

За каждым руководителем проекта закреплены в среднем 5-7 объектов
строительства, в зависимости от их сложности и объема. Распределены они
по территориальному принципу по участкам железных дорог, т.е.
расположены рядом. Большую часть рабочего времени руководители проектов проводят на объектах строительства.

При этом функционал руководителей проектов в части бюджетирования и финансирования проектов ограничен исполнительской ролью - они не принимают самостоятельных решений по финансированию субподрядных организаций и поставок материалов на объекты в рамках производственной программы.

Финансовые и бюджетные взаимоотношения с заказчиком и субподрядчиками закреплены за производственной и финансовой службами, курируются заместителем генерального директора по производству и финансовым директором. Руководитель проекта утверждается приказом генерального директора и наделяется ответственностью за:

1. Выполнение СМР на объектах строительства.
2. Обеспечение проектной документацией подрядных организаций.
3. Передачу субподрядчику оборудования, материалов и изделий.
4. Проверку соответствия выполняемых подрядчиком работ проектной документации и требованиям нормативных документов.
5. Приемку выполненных работ и подписание актов выполненных работ.
6. Комплектование исполнительной документации для получения «Заключения о соответствии».
7. Строительный контроль.
8. Охрану труда, безопасность движения, экологию.
9. Осуществление взаимодействия со всеми контролирующими органами государственного технического надзора, заказчика.
10. Координация работы подрядных организаций на объектах.

В тесном взаимодействии с руководителями проектов находятся производственная служба, ответственная за централизацию взаимодействия с заказчиками и служба снабжения, ответственная за централизованную комплектацию объектов строительства необходимыми материалами и оборудованием.

2.3. Совершенствование процесса формирования проектной команды

Для совершенствования управления виртуальной командой проекта предлагаются практические рекомендации, выделенные по результатам теоретического исследования темы работы.

В рамках предлагаемых мероприятий необходимо разработать план управления командой проекта и план управления коммуникациями проекта (таблица 2).

Таблица 2

Совершенствование управления виртуальной командой проекта

В рамках плана управления командой проекта необходимы следующие мероприятия.

1. Разработать личное расписание для каждого сотрудника из команды проекта (рисунок 3).

Рисунок 3. Личное расписание для команды проекта

Разработанное личное расписание для каждого сотрудника из команды проекта с пометками о выполненных работах, затруднениях и достижениях. Это необходимо с целью контроля за работой проектной команды.

2. В рамках плана управления коммуникациями проекта необходимы следующие мероприятия.

1. Разработать график виртуальных встреч в разное время (таблица 3).

Таблица 3

График виртуальных встреч проектной команды (на июнь 2018 года)

Предлагаемый график разработан на июнь 2018 года, при необходимости он может корректироваться. В данном графике встречи с командой проекта запланированы один раз в неделю. Такой график должен составляться на каждый месяц.

2. Использовать современные информационные продукты для совместной работы с документами

Для совершенствования совместной оперативной работы виртуальной команды проекта предлагается использование программного продукта Google Docs. Основные функции, которые выполняет программный продукт, и который может быть использован при управлении виртуальной командой проекта:

1. Создание документов.

2. Настройка доступа.

3. Обеспечение совместного доступа к документам.

4. Возможность работы с документами онлайн.

Таким образом, внедрение программного продукта Google Docs позволит значительно упростить оперативную связь между членами виртуальной команды проекта, организовав совместную работу с документацией членов виртуальной команды проекта.

Доступ к хранилищу файлов, проектно-сметной документации, финансовых данных и иных материалов, который необходимо контролировать и разграничивать в ООО «УК Бамстроймеханизация» при наличии стабильного интернета, реализован при помощи создания удаленных рабочих мест на базе Cisco Anyconnect. Серверы с информацией находятся в центральном офисе в г. Москве, доступ к удаленному рабочему столу возможен из любой точки мира при наличии ноутбука, установленного ПО CISCO Anyconnect Secure и стабильного интернет доступа скоростью не менее 3Мбит/с.

Обеспечение удаленного доступа сотрудников, таким образом, является плюсом компании и позволяет поддерживать мобильность сотрудников, в том числе членов виртуальной команды проекта.

3. Внедрить систему электронного документооборота на базе 1Бит:Строительство.

Важной проблемой ООО УК «Бамстроймеханизация» является процесс согласования документов, относящихся к договорной работе с заказчиками и поставщиками.

В компании не реализована система электронного документооборота, что, с учетом присутствия согласующих договорные отношения, а также прочие документы сторон в разных часовых поясах приводит к существенным задержкам в принятии решений, подписании документов и проведении хозяйственных операций компании. Данное обстоятельство, в свою очередь, приводит к увеличению издержек.

Пример длительного согласования:

Служба снабжения сформировала договор с поставщиком на срочную поставку материалов на один из объектов строительства. К договору прикладывается лист согласования, который в сканированном виде вместе с договором направляется участникам согласования. Согласование производится поэтапно участниками в офисе в г. Москве, затем в г. Хабаровске, далее в г. Тынде и снова в г. Москве. При этом в каждом из офисов компании за листом согласования закрепляется исполнитель, который распечатывает лист согласования и получает подписи закрепленных приказом ответственных руководителей, что требует значительного времени, особенно с учетом частого отсутствия необходимых подписантов на своих рабочих местах и разницы в часовых поясах.