Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений.pdf

Составлено автором по данным предприятия

На основании проведенного исследования мотивации сотрудников ООО «Мерк Спортс» можно построить следующую систему мотивационных факторов персонала (табл. 10).

Таблица 10

Значимость мотивационных факторов для персонала ООО «Мерк Спортс»

Графически систему мотивационных факторов можно представить на рис. 2.

Из таблицы и рисунка видно, что наибольшее значение для сотрудников имеют уровень заработной платы и материальных поощрений (15,15 %) и уровень конфликтности в коллективе (14,12 %).

Наименее значимыми факторами являются - возможность карьерного роста (19,14 %), уровень конфликтности в коллективе (14,45 %), комфорт на рабочем месте (14,1 %).

Рис. 2. Мотивационный профиль сотрудников ООО «Мерк Спортс» по значимости

Итоговый мотивационный граф сотрудников ООО «Мерк Спортс» показан на рис. 3.

Рис. 3. Итоговый мотивационный граф сотрудников ООО «Мерк Спортс»

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КРОСС-КУЛЬТУРНОЙ СРЕДЕ ДЛЯ ООО «МЕРКСПОРТС»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы стратегического корпоративного управления

Корпоративная система управления проектами (ее принято сокращать до аббревиатуры КСУП) представляет собой систему комплекс методических, административных и информационных механизмов, которые позволяют создать и управлять проектами на предприятии. КСУП – это комплексный подход, призванный стандартизировать, автоматизировать и поддерживать проектную работу организации. Этот подход обычно начинает использоваться, чтобы повысить качества процессов планирования, что в свою очередь приводит к эффективной реализации проектов и программ в условиях существующих ограничений ресурсами, капиталом и др.

Элементом КСУП является информационная система управления проектами (сокращенно ИСУП), она выступает общим информационным пространством, которое необходимо, чтобы автоматизировать процессы управления проектами, консолидировать данные и сформировать определенную базу данных знаний в сфере управления проектами. Главными продуктами здесь сегодня являются такие системы как MS Project Server, HP PPM, Oracle Primavera. Информационная система управления проектами помогает сформировать действительно эффективное планирование и контроль за выполнением работ в рамках проекта, а также консолидировать информацию по проектам. Перед тем как выбрать и внедрить ИСУП нужно создать специальную методологию управления проектами и Проектный офис. ИСУП в целом должна находится в соответствии с потребностями компании, уровнем квалификации участников проекта, процессами управления проектами.

Для определения достижения целей и мотивации (премирования) по результатам их достижения разрабатываются определенный вес той или иной цели для достижения главной цели, а также ее отдельных критериев.

Установленные цели (уровень генерального директора):

Рост числа клиентов/проектов – 10 % (1 % отклонения =10% итога), вес цели – 30 %

Рост прибыли от реализации – 15 % (3 % отклонения = 20% итога), вес цели – 30 %

Планируемые затраты 100%, вес цели – 40 %.

Цели на уровне отделов/проектов формулируются в виде:

ТЭО – средняя продолжительность 20 дней (1 день отклонения – 5 % результата), вес цели – 40 %

ПД - средняя продолжительность -20 дней (1 день отклонения – 5 % результата), вес цели – 30 %

Исполнение бюджета – 100 %, вес – 20 %

Отчетность по окончании проекта – 5 дней (1 день отклонения – 20 % результата), вес цели – 10 %

Цели на уровне сотрудников более детальны и учитывают конкретные проекты, над которыми они работают.

В целом распределение участия отдельных элементов структуры в получении премии по достижении общей цели предприятия составит:

Таблица 11

Структура распределения значимости целей в системе премирования

Таким образом, получение премии сотрудником отдела на 60 % зависит от достижения его целей, на 30 % - от достижения целей отдела и на 10 % - от достижения целей предприятия в целом.

По итогам каждого проекта подводится подсчет уровня достижения целей (в %), затем полученные значения умножают на распределительные коэффициенты, в результате чего получают как значение достижения целей каждого уровня, так и рассчитываются суммовые значения мотивационных выплат, которые собираются в течение месяца.

Такой расчет позволит ООО «Мерк Спортс» также анализировать достижения сотрудников, разрабатывать планы повышения их квалификации, а при постоянном недостижении целей – избавляться от данного сотрудника или пересматривать его цели (устанавливать более соответствующие задания).

3.2 Социально- экономическое обоснование эффективности мероприятий

При внедрении в деятельность ООО «Мерк Спортс» предложенных мероприятий по повышению уровня мотивации сотрудников планируется следующее изменение значимости мотивационных факторов (табл. 12):

Таблица 12

Измененная значимость мотивационных факторов для персонала ООО «Мерк Спортс»

Графически измененную систему мотивационных факторов представим на рис. 5.

На первый взгляд, изменения не очень значительные, но наиболее сильными мотивационными факторами становятся уровень заработной платы – 14,32 % и возможность профессионального роста и обучения – 11,86 %, наименее значимыми остаются прежние.

Рисунок 5 - Измененная система мотивационных факторов сотрудников после внедрения мероприятий

Итоговый мотивационный граф сотрудника (по среднему значению) после изменения системы мотивации представлен на рис. 6. Сравнение изменений, произошедших с системой мотивации сотрудников графически представлены на рис. 7. (красная линия – построенная система по результатам анализа, синяя линия – планируемый уровень).

Рисунок 6 - Измененный мотивационный граф сотрудника ООО «Мерк Спортс»

Из проведенного сравнения видно, что значительно снизился уровень материального фактора – заработная плата и поощрения, уровень конфликтности и общей престижности работы. При этом выросла значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы. Практически на прежнем уровне значимости остались факторы карьерного роста, стабильности бизнеса и уровня полномочий.

Рисунок 7 - Сравнение изменения мотивационного графа сотрудников ООО «Мерк Спортс»

Также следует ввести дополнительную составляющую системы денежной мотивации – учет влияния того или иного проекта на финансовую деятельность предприятия. Так как различные проекты имеют разный уровень прибыльности, а внутренние проекты в принципе являются затратными для предприятия, предлагается построить следующую систему денежной мотивации (табл. 13):

Таблица 13

Система денежной мотивации сотрудников ООО «Мерк Спортс» в зависимости от проекта

1. установить для каждого проекта коэффициент выравнивания: внутренний проект (бесприбыльный проект) – от 1,5 до 2, внешний проект – 1 – 1,2, в зависимости от сложности и значимости проекта для компании. Дополнительное ограничение – один сотрудник не может участвовать более чем в трети бесприбыльных проектов от собственной загрузки одновременно.
2. для внешних проектов премиальный фонд образуется из прибыли по проекту, для внутренних – из нераспределенной прибыли компании, в дальнейшем – из специально сформированного фонда в размере 15 % от премиального фонда текущих внешних проектов.
3. По результатам каждого этапа проекта рассчитывается коэффициент успешности проекта (на текущую дату), состоящий из следующих показателей:

- выполнение плана этапа/проекта – 1, недовыполнение или перевыполнение – в процентах (например, выполнение плана на 90 % - коэффициент составит не 1, а 0,9);

- выполнение сроков этапа/проекта –(аналогично);

- исполнение бюджета проекта – 1 (обратно- экономия бюджета на 5 % повышает коэффициент до 1,05).

- инициативность: 1 в рамках должностных обязанностей, 1,2 – инициативы улучшили исполнение проекта или его результаты, 1,3 – инициативы значительно улучшили результаты проекта/этапа.

При полном выполнении плана коэффициент успешности (результат умножения всех входящих в него коэффициентов) равен 1, следовательно, работник получает полную сумму из запланированного премиального фонда. По этапам сумма премиального фонда распределяется на стадии формирования проекта в соответствии с долей этапа в конечном результате, но не менее 20 %.

Такая система материальной мотивации позволит более тесно привязать размер премиальных выплат к результату труда, что повысит его эффективности и результативность.

Дополнительно предлагается система из 6 критериев, каждый из которых имеет определенный вес, в сумме данные веса составляют 1, а также шкала оценок (см. таблицу 14).

Таблица 14

Критерии системы мотивации персонала ООО «Мерк Спортс» (средний уровень иерархии)