Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений.pdf

1.2 Кросс-культурная среда как основа организационных изменений

Слово "кросс-культурный", происходящее от английского слова cross - "пересекать, перекрещивать", подразумевает тесное взаимодействие нескольких культур в одном процессе (бизнес-процессе). Пересечение различных культур, часто весьма отличающихся друг от друга по принципам, традициям. восприятию фактов и явлений – достаточно сложная среда для любого взаимодействия. Особенно это заметно при усилении глобализации и развитии межкультурных бизнес-связей. Ведение любого вида бизнеса с использованием специалистов и технологий из нескольких стран осложняется именно кросс-культурным взаимодействием, так как одного знания иностранных языков для эффективности такого бизнеса явно не достаточно: необходимо знание большого числа национальных и культурных особенностей, традиций, обычаев, культурных, этических и моральных ценностей и принимающей страны, и стран, участвующих в бизнес-проекте.

С течением времени разнообразие культур, практик ведения международных проектов увеличивается, вместе с тем возрастает необходимость кросс-культурного менеджмента как инструмента принятия эффективных решений в условиях культурных и языковых различий и особенностей.

Как известно, культурные среды, смешиваются очень болезненно, очень неравномерно, многое зависит от конкретных людей, роль личности гигантская. Поэтому культура, поведение, принципы управления людьми, характер отношений существенно отличаются внутри даже одного национального образования (Россия это или Америка). И чем менее эта среда, эти индивидуумы склонны к компромиссу, готовы слушать и понимать вас (в равной степени это относится и к вам самим, впрочем), тем более болезненно существование в этой культурной среде. Яркий пример - «пирамиды» арабского языка. Наверху каждой пирамиды - образованные, готовые к пониманию люди, которые говорят на почти едином, унифицированном литературном языке. Но чем дальше от вершины, чем шире следующий социально-культурный слой, тем сильнее непонимание, тем различней язык, тем сильнее неготовность людей слушать и понимать собеседника: крестьянин в Марокко совершенно не поймет коллегу из Сирии, например; хотя и там, и там – арабский язык. А вот госчиновники из двух стран легко найдут общий язык, даже если акцент будет чуть непохожим на привычный.

Без взаимного процесса обучения, стремления сторон к пониманию принципов, мотивации, рациональности действия людей в системе и самой системы работать в кросс-культурной среде не получится.

В кросс-культурной среде тоже можно работать, если изучить правила и их придерживаться, но чем выше по лестнице, тем сложнее. И совсем тяжело людям с устоявшейся  высокой самооценкой, что часто  встречает активное неприятие в агрессивных средах. Это очень похоже на «камерное сообщество», где авторитет приобретается  далеко не интеллектом, а глубоким знанием и четким следованием правилам среды, «понятиям», соответствием ее четкой, отработанной веками иерархии. В чем отличие от среды, управляемой помимо прочего еще и законами.

В западных же фирмах (даже в McDonalds’) принципы заимствованы из материнских корпораций: это уважение к законам, внешним и внутренним, последовательность и преемственность принципов управления  персоналом, значительно большая коллегиальность в принятии решений, отлаженная система делегирования полномочий. Характерной чертой западных компаний, как можно догадаться, является необходимость не просто сосуществовать, но и работать, желательно эффективно, в кросс-культурной среде, которая отличается от их культуры принципиально, а не внешними атрибутами, вроде slide-shows или tele-conferences.

Такими отличительными принципами являются: взаимоуважение, терпимость, стремление к решению конфликтов на основе “win-win”, рациональность в поведении, умеренность в оценках, разумная инициатива, подчеркнутое уважение к правилам – основы успеха.

На первом этапе выхода американских компаний (и не только американских) на российский рынок естественным было желание руководства компаний укомплектовать офисы и предприятия людьми, которые уже изучили правила и освоили навыки работы в этих условиях, говорят на понятном корпоративном (!) языке, пусть с акцентом. При этом было неважно, откуда они – из Франции, Финляндии, бывшей ГДР или из советской эмиграции. Это была типичная, но неизбежная ошибка руководства компаний, которые до поры до времени не понимали всю серьезность различия культур. Российское общество неоднозначно, чаще с негативной окраской, реже с завистью, относилось к эмигрантам – это часть сложившегося культурного стереотипа (представления), и недооценивать ее опасно для дела. Преодолеть это отчуждение порой сложнее, чем научить российского менеджера родной сердцу американской корпоративной культуре (что в конце концов и произошло).

Западная культура (англо-саксонская, в меньшей степени франко-германская) терпима  к слабому знанию английского языка, но возникающие дополнительные барьеры способны усугубить культурное непонимание и наоборот.

Таким образом, можно отметить, что ничего сверхъестественного в успешной работе сотрудника или компании в диверсифицированных культурных средах нет. Но только в том случае, если компания а) принимает правила существования в них и б) не пытается их изменить.

Кросс-культурной среда выглядит только со стороны (белые, темнокожие, монголоидные граждане вместе в одной комнате могут создать такое впечатление), однако внутри себя она жестко управляется вполне единообразными законами, принципами, все различия сглаживаются до полного замалчивания.

Знать особенности культур нужно, чтобы чувствовать себя уверенно, корректно вести себя и не попадать впросак (не предлагайте израильтянину поработать в субботу, например, или не рекомендуйте свиную котлету мусульманину), но не более. А все менее значимые особенности множества мировых культур вполне способны плавиться в котле унифицированного корпоративного стандарта поведения.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КРОСС-КУЛЬТУРНОЙ СРЕДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СПОРТИВНОГО АГЕНТСТВА

2.1. Анализ отрасли спортивного маркетинга

Проведем анализ факторов внешней среды индустрии спорта для выявление основных проблем развития спортивного маркетинга с помощью методики PEST-анализа, которая разделяет среду на 4 группы факторов, каждый из которых оценивается количественно по 5-балльной оценке с учетом значимости данного конкретного фактора в деятельности компании (таблица 1).

Из таблицы видно, что наиболее значимыми для предприятия эколого-туристического комплекса социальные и экономические факторы, при этом суммарная оценка в 3,62 балла показывает, что предприятие будет иметь возможность достаточно удачно взаимодействовать с внешней средой.

Таблица 1

Далее необходимо провести отраслевой анализ для выявления факторов микросреды, влияющих на состояние и развитие спортивного компдекса и его маркетинговой деятлеьности.

Оценка степени конкуренции по М. Портеру представлена на рисунке 1. Из рисунка видно, что основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте – конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты и поставщики оказывают наименьшее влияние – по 5 %.

Рис. 1. Влияние пяти сил конкуренции на рынок спортивных услуг

Выявление движущих сил конкуренции направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и интенсивность отраслевых изменений. Наиболее общие движущие силы в данном бизнесе: изменение динамики спроса на услуги, инновации, изменения в удельных затратах и их эффективности, изменение неопределенностей и риска.

Ключевые факторы успеха важны для поддержания высоких темпов роста и удержания лидирующих позиций в бизнесе, основывающихся на таких факторов успеха, как представленные в табл. 2. Таким образом, из 5 возможных баллов, КФУ выбранных компаний оцениваются в 3,5, что показывает достаточно высокую их привлекательность на рынке для клиентов и партнеров.

Таблица 2

Оценка ключевых факторов успеха спортивных агентств

Поэтому необходимо дальнейшее совершенствование деятельности компаний для сохранения конкурентного преимущества и обеспечение повышения эффективности функционирования ее деятельности

Далее необходимо построить конкурентную карту рынка для пяти основных участников рынка. Построение ее начинается с расчетов долей и темпов их роста каждого из пяти конкурентов (таблица 3).

Таблица 3

Исходные данные для построения конкурентной карты рынка

Из таблицы 3 получаем данные для распределения ближайших конкурентов по группам (таблица 4). Из построенной карты видно, что ближайшим конкурентом агентства SUN&Stars – одного из лидеров отрасли является компания PULS – лидер рынка с улучшающейся позицией.

Таблица 4

Конкурентная карта рынка

При этом из таблицы 3 видно, что хотя по имеющимся данным объемы продаж анализируемого агентства пока чуть ниже, чем у лидера, но темпы прироста объемов продаж – выше на 0,2 %. Смайл имеет достаточно сильную, но ухудшающуюся позицию. Аутсайдеры рынка – Зебра и Диво-радуга, из-за небольших по сравнению с лидерами объемов продаж, но зато у Эволюции максимальный темп прироста за 2016-2017 гг – более 30 %, против 1,1 % у SUN&Stars или 0,9 % у PULS.

Далее необходимо провести анализ внутренний среды спортивного потенциала для выявления его сильных и слабых сторон (таблица 5). Весовой коэффициент имеет значение от 1 до 3 (1 – минимальная важность, 3 – высокая значимость), оценка параметров ведется по пятибалльной системе (1 – очень слабое развитие, 5 – высокая степень развития параметра).