Файл: Роль мотивации в поведении организации (на примере компании ООО «Яндекс»).pdf
Добавлен: 22.05.2023
Просмотров: 1941
Скачиваний: 8
Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если человек ощущает потребность в сложной работе, это может побудить его попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, он может обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как он предполагал. Это может заставить его работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором его потребность будет удовлетворена.
Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как ЗАКОН РЕЗУЛЬТАТА. Пол Лоуренс отмечает: "В процессе того, как человек старается разрешить свои проблемы, конкретные типы повеления оказываются каким-то образом вознагражденными. При этом люди запоминают, каким образом им удалось справиться с той или иной проблемой. Следовательно, когда в следующий раз человек встречается с какой-то проблемой, он пытается разрешить, ее уже опробованным способом, по прошествии времени, так как некоторые из моделей поведения оказываются последовательно вознагражденными, человек осознает, что полагаться надо именно на них".
Продолжая пример, можно отметить: если сотрудник видит, что поставив перед собой какую-то задачу, он удовлетворяет свою потребность в содержательной работе, он будете стремиться и в будущем искать аналогичные задачи. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Например, в книге М. Мескона "Основы менеджмента" описана ситуация, когда внедрение технологии разработки длинного пласта на угольных шахтах разрушило независимые рабочие группы и лишило шахтеров близких межличностных отношений. Это пример того, как характеристики производственной ситуации и соответствующих задач могут влиять на удовлетворение потребностей. Новая технология также не давала шахтерам ощущения завершенности и содержательности выполняемой работы, потому что при новом методе каждый шахтер выполнял лишь малую часть общего процесса добычи угля. Следовательно, люди не имели возможности проявить все свои способности. В результате ухудшилась производственная дисциплина, увеличились число прогулов и текучесть рабочей силы, снизилась производительность труда. Эти проблемы исчезли сами собой, когда администрация так видоизменила производственный процесс, что технология перестала вступать в конфликт с потребностями людей. Сложность мотивации через потребности. Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости и похожи на шахтеров в описанном выше примере. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей - это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей. Анализируя эту проблему, Стефен Кэрролл и Генри Тоси отмечают: Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. Например, потребность в утверждении собственного "я" одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить, аналогичную потребность кого-то другого- означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в группе. Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность, определяется им исходя из его жизненного опыта. Мы узнаем опытным путем, что некоторые ситуации являются более желательными (вознаграждаемыми), чем другие, и стремимся именно к ним. Других ситуаций мы стараемся избегать.
Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии - все это усугубляет сложность мотивации. Пример 1 знакомит с возможностями улучшения трудовой этики.
• Вознаграждения.
В ходе анализа проблем мотивации я буду ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово "вознаграждение" имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется.
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вот простой пример. Чемодан, полный стодолларовых банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного филиппинского племени Тасадей сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги. Аналогично, весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем крупная сумма денег. Внутренние и внешние вознаграждения.
Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
ВНЕШНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ - это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово "вознаграждение". Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений - зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).
Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников.
2.2. Традиционные теории
Основоположники - Фредерик Уинслоу Тейлор («Принципы научного менеджмента». - М., 1991), Генри Лоуренс Гант, Генри Форд. Суть теорий сводится к тому, что для высокой мотивации работников к труду необходимо:
- четко нормировать и организовывать труд;
- переходить к сдельным формам оплаты труда при недопущении снижения сдельной ставки;
- формировать единые для всех работников условия материальной мотивации;
- компенсация «рутины» повышенным заработком (Г. Форд).
Проблемные области традиционных теорий:
- основной упор сделан на материальное стимулирование;
- факторы внутренней мотивации не принимаются в расчет;
- постулируется единый подход к мотивации любых работников.
Весьма эффективна система оплаты труда сотрудника в зависимости от эталона. Однако и при такой системе оплаты труда существует один минус. Весьма трудно определить тот самый эталон, от которого зависит результативность работника.
Большое значение имеет мотивация к обучению, так как совершенствование персонала, его образованность прямым образом влияют на показатели производительности в целом. То, что человек делает с душой, то, что ему интересно, активизирует его мыслительную деятельность, он старается выполнить работу хорошо.
Мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Такие эмоции, как раздражение, грусть, гнев, то есть все те, которые мы обычно называем негативными, явно говорят о том, что человек идет не туда, куда бы он хотел. Именно поэтому в организации, где все опирается только на контроль и принуждение, есть напряжение и раздражение. Там же, где человека мотивирует позитивный эмоциональный настрой, это становится частью корпоративной культуры.
Важно учитывать три фактора:
- что хочет сам человек;
- какие действия от него требуются;
- как связать это воедино.
Причины отсутствия мотивации могут быть следующие.
Если в организации есть потребность, чтобы люди заботились о процветании фирмы, в которой они работают, проявляли инициативу, надо давать им такую возможность. Если же на подчиненных постоянно давить, у них атрофируется желание работать и быть эффективным в этой работе.
Потребности, перерастая в мотивацию, активизируют центральную нервную систему. Мотивация создает готовность организма к выполнению соответствующей деятельности. В результате возрастает собственная поисковая активность организма, возникают субъективные эмоциональные переживания, которые двигают личность в направлении возможности удовлетворения потребности. Причем необходимо учесть, что в человеке сосуществуют сразу несколько потребностей. Порой они сосуществуют достаточно мирно, а порой буквально раздирают человека на части. Согласно принципу А.А. Ухтомского, в каждый момент времени доминирует та мотивация, в основе которой лежит наиболее важная потребность, иными словами, в каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая является для него наиболее важной и сильной.
Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Следовательно, руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои потребности при помощи поведения, приводящего к развитию и процветанию организации, в которой они работают.
2.3. Современные теории
Среди современных теорий мотивации, претендующих на объяснение поведения человека, следует назвать теорию когнитивного диссонанса, основоположником которой является Л. Фестингер. Основным постулатом теории является утверждение о том, что система знаний человека о мире и о себе стремится к согласованию. При возникновении рассогласованности или дисбаланса, индивид стремится снять или уменьшить ее и такое стремление само по себе может стать сильным мотивом его поведения[14].
Теория когнитивного диссонанса имеет широкие границы применения, поэтому необходимо точно определить их размеры. Конечно, диссонанс сам по себе может быть рассмотрен как мотивирующий фактор, но существует множество и других мотивов, оказывающих влияние на человека. Кроме того, необходимо ответить на вопрос об отношении между основными мотивами человека и стремлением к уменьшению диссонанса.
Теория когнитивного диссонанса — одна из «теорий соответствия», основывающихся на приписывании личности стремления к связному и упорядоченному восприятию своего отношения к миру. Понятие «когнитивный диссонанс» впервые введено учеником Курта Левина Леоном Фестингером в 1956 году для объяснения изменений мнений, убеждений как способа устранения смысловых конфликтных ситуаций.
В теории когнитивного диссонанса логически противоречивым знаниям об одном и том же предмете приписывается статус мотивации, призванной обеспечить устранение возникающего при столкновении с противоречиями чувства дискомфорта за счёт изменения существовавших знаний или социальных установок. Считается, что существует комплекс знаний об объектах и людях, названный когнитивной системой, который может быть разной степени сложности, согласованности и взаимосвязанности. При этом сложность когнитивной системы зависит от количества и разнообразия включенных в неё знаний. По классическому определению Л. Фестингера, когнитивный диссонанс — это несоответствие между двумя когнитивными элементами (когнициями) — мыслями, опытом, информацией и т. д. — при котором отрицание одного элемента вытекает из существования другого, и связанное с этим несоответствием ощущение дискомфорта, иначе говоря, чувство дискомфорта возникает при столкновении в сознании логически противоречивых знаний об одном и том же явлении, событии, объекте. Теория когнитивного диссонанса характеризует способы устранения или сглаживания этих противоречий и описывает то, как это делает человек в типичных случаях.
- основная суть теории диссонанса, которую мы описали, довольно проста и в краткой форме состоит в следующем:
- могут существовать диссонантные отношения или отношения несоответствия между когнитивными элементами;
- возникновение диссонанса вызывает стремление к тому, чтобы его уменьшить и попытаться избежать его дальнейшего увеличения;
- проявления подобного стремления состоят в изменении поведения, изменении отношения или в намеренном поиске новой информации и новых мнений относительно породившего диссонанс суждения или объекта.
Американский ученый Дж. Аткинсон одним из первых предложил теорию трудовой мотивации, объясняющую поведение человека, направленное на достижение определенной цели. Данная теория исходит из того, что поведение сотрудника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и восприятия ситуации, в которой он находится. Теория Д. Аткинсона имеет значение для понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий она требует учета менеджером особенностей личности сотрудника, его склонности к достижению успеха или к риску ради высокой награды в случае удачи. Первой группе сотрудников целесообразно поручать те задания, которые надо обязательно выполнить в отведенные сроки, вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных, нетрадиционных решений, а также при решении инновационных задач, генерирования креативных идей.