Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (ООО «Дикси Тула»).pdf

Рассчитаем средний возраст работников за каждый год с помощью формулы (3):

(3)
2015 год:

2016 год:

2017 год:

Привлекательность самой работы на предприятии ООО «Дикси Тула» для молодых специалистов низкая. Это связано, прежде всего, с отсутствием каких-либо дополнительных программ материального стимулирования для молодых специалистов, недостаточностью обучения и рядом других факторов.

Рассчитаем моду, чтобы определить тот трудовой стаж, с которым на предприятии ООО «Дикси Тула» работает больше всего работников. Используем формулу (4):

Таблица 5

Распределение персонала по трудовому стажу

M_о = , (4)

где x₀ – нижняя граница модального интервала;

i – величина модального интервала;

f_м0 – частота модального интервала;

f_м0-1 – частота интервала, предшествующего модальному;

f_м0+1 – частота интервала, следующего за модальным.

М_о2015 =

М_о2016 =

М_о2017 =

К настоящему моменту на предприятии больше всего работников со стажем 17 лет. Это высококвалифицированные специалисты, которые хорошо знают специфику работы в организации ООО «Дикси Тула» и зарекомендовали себя с положительной стороны.

Количество работников с небольшим трудовым стажем неизменно падает. Это связано с неудовлетворенностью условиями труда и методами его стимулирования. Все это в совокупности приводит к текучести кадров.

Рассчитаем коэффициент текучести кадров по формуле (К_тк) (5):

К_тк = (S_ув / S_ср) ^. 100%, (5)

где S_ув – количествo уволившихся рабочих по собственному желанию и за невыполнение трудовой дисциплины;

S_ср – средняя численность персонала;

К_тк2016 =

К_тк2017 =

Коэффициент текучести в 2017 году существенно возрос по сравнению с предшествующим периодом и составил 60%.

2.3 Оценка действующей системы мотивации на предприятии

В ходе анализа были отмечены, как положительные, так и отрицательные тенденции. В целом численность персонала коммерческого управления на предприятии ООО «Дикси Тула» на 31 декабря 2017 года составила 67 человек, из них 19 человек – инженерно-технические работники и служащие; 48 человек – рабочие. За последние 3 года прослеживается четкая тенденция сокращения численного состава на предприятии: со 127 человек в 2015 году до 67 человек в 2017 году.

В процентном соотношении за 3 года количество работающих в организации сократилось на 47%, из них рабочих – на 46% и инженерно-технических работников и служащих – на 50%. Причем такое резкое сокращение кадров произошло за последний год – 2017.

До этого же момента изменялось в меньшую сторону лишь число рабочих, что связано с рядом причин, таких, например, как увольнение по собственному желанию в связи с переходом на более высокооплачиваемую работу, увольнение в связи с нарушением трудовой дисциплины и некоторыми другими причинами.

Кроме количественного анализа персонала предприятия ООО «Дикси Тула», были рассчитаны коэффициенты, отражающие тенденции движения персонала предприятия.

Коэффициент постоянства состава персонала на предприятии (К_{пост.сост.}) к 2017 году возрос и составил 98%. Это означает, что количество работников, которые по-прежнему желают трудиться в данной организации, практически не изменяется. Это положительная тенденция, которая дает основания полагать, что значительная часть трудовых ресурсов, не смотря на различные негативные факторы на предприятии, по-прежнему высоко ставят потребность во взаимоотношении со сложившимся коллективом.

Коэффициент оборота по приему работников сокращался на протяжении рассматриваемого периода. К 2017 году коэффициент понизился и составил всего 3%. Это связано и с отсутствием стремления людей работать на предприятии, и с нежеланием руководства принимать на работу новых сотрудников, ведь это повлечет за собой затраты на их обучение и подготовку к выполняемой работе.

Так как прием на работу в организацию молодых специалистов ограничен, их количество с каждым годом уменьшается, и к 2017 году составило: до 20 лет – 5 человек; от 20 до 30 лет – 7 человек. Привлекательность самой работы на предприятии ООО «Дикси Тула» для молодых специалистов низкая. Это связано, прежде всего, с отсутствием каких-либо дополнительных программ материального стимулирования для молодых специалистов, недостаточностью обучения и рядом других факторов.

К настоящему моменту на предприятии больше всего работников со стажем 17 лет. Это высококвалифицированные специалисты, которые хорошо знают специфику работы в организации ООО «Дикси Тула» и зарекомендовали себя с положительной стороны.

Таблица 6

Анонимный опрос на тему «Удовлетворены ли сотрудники условиями работы в ООО «ДиксиТула»

Количество работников с небольшим трудовым стажем неизменно падает. Это связано с неудовлетворенностью условиями труда и методами его стимулирования. Все это в совокупности приводит к текучести кадров.

Для более глубокого анализа состояния удовлетворенности сотрудников коммерческого управления различными аспектами труда было проведено анкетирование (таблица 6).

Анализ ответов сотрудников дал следующие результаты:

- уровень заработной платы не удовлетворяет 71% опрошенных;

- социальными льготами довольны 45%;

- возможность карьерного роста видят 35%;

- интересная работа для 38% сотрудников;

- система поощрений, признание результатов работы – не довольны 56% работников,

- возможность повышения квалификации - не довольны 74% работников.

Таким образом, необходимо провести ряд мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Дикси Тула».

2.4 Разработка направлений совершенствования системы мотивации персонала в ООО «Дикси Тула»

Одной из важнейших задач современного менеджмента является формирование эффективной внутрифирменной политики оплаты труда (далее ВПОТ). Как показал анализ и опрос сотрудников организации ООО «Дикси Тула», большинство сотрудником недовольны именно оплатой труда. Поэтому данному направлению необходимо уделить наибольшее внимание.

В ходе выполнения работы предлагается совершенствование внутрифирменной политики оплаты ООО «Дикси Тула», схема которого представлено на рисунке 4.

На следующем этапе необходимо определить частные показатели оценки эффективности внутрифирменной политики оплаты труда. Для этого привлекают экспертов - ведущих специалистов, начальников отделов или сторонних консультантов, которые экспертным путем определяют показатели, максимально характеризующие внутрифирменную политику оплаты труда. Далее для выбранных показателей устанавливаются желаемые (нормативные) значения, которые обычно устанавливаются на уровне среднеотраслевых или общепринятых значений. В случае, когда нормативное значение не может быть задано, то в качестве эталонного принимается лучшее значение показателя, достигнутое за весь предыдущий период деятельности предприятия.

Рисунок 4. Этапы формирования внутрифирменной политики оплаты труда ООО «Дикси Тула»

Первым этапом при формировании внутрифирменной политики оплаты труда является анализ и оценка факторов внешней и внутренней среды, который может быть произведен при помощи SWOT-анализа (таблица 7).

На третьем этапе происходит выбор основных направлений совершенствования внутрифирменной политики оплаты труда.

Таблица 7

SWOT-матрица для анализа текущего состояния оплаты труда ООО «Дикси Тула»

В качестве основных направлений совершенствования политики могут быть предложены: расширение принципов политики оплаты труда; совершенствование систем материального и нематериального стимулирования работников, что в свою очередь повысит справедливость оплаты и удовлетворенность работников политикой оплаты труда и др.

Кроме того, при разработке направлений совершенствования необходимо учитывать:

1) интересы работника и работодателя в области оплаты труда, которые могут быть выявлены с помощью социологических исследований: интервью, анкетирование, др. Основные интересы работника и работодателя представлены в работе в таблице 8.

2) законы, влияющие на решения в области оплаты труда. С учетом интересов сторон работодателя и работника понимание данных законов может быть диаметрально противоположным (таблица 9).

3) стадия жизненного цикла организации. На каждой стадии развития у организации имеются свои цели. Так, на стадии «младенчества» цели компании в основном связаны с расширением доли рынка, выходом на уровень безубыточности.

Таблица 8

Интересы работника и работодателя в области оплаты труда

На этапе интенсивного развития компании — необходимо начинать связывать систему вознаграждения с выполнением запланированных ключевых показателей эффективности.