Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (Теоретические основы работы с персоналом в организации).pdf

Основанием для разработки проекта послужили - анализ деятельности компании, системы управления персоналом, анализ системы развития персонала на АЗС.

Перечень проектных предложений:

• Разработать методы индивидуальной мотивации с использованием моральных и материальных стимулов;
• Внедрить систему обучения;
• Составить программу по обмену опытом между сотрудниками компании;

Нормативно-методическая база проектирования:

• Устав предприятия;
• Положение об отделе по персоналу;
• Должностная инструкция директора по персоналу;
• Должностная инструкция менеджера по персоналу.

Организация разработки проекта:

Для описания последовательности действий, которые необходимо выполнить в ходе создания и реализации системы управления персоналом должен быть разработан план-график разработки и внедрения проекта. Срок разработки – 2 месяца. Срок внедрения – 4 месяца.

Краткое технико-экономическое обоснование проектных предложений:

• экономия затрат рабочего времени;
• снижение текучести кадров;
• сокращение расходов на обучение персонала;
• повышение качества выполнения функций подсистемы;
• повышение производительности труда, основных показателей деятельности предприятия.

Рассмотрим сущность предлагаемых мероприятий.

Премирование по итогам года.В качестве рекомендаций по совершенствованию материального стимулирования предлагается перейти с простой повременной системы оплаты труда на бонусную. Бонусная система оплаты труда включает две составляющие - определенный оклад сотрудника плюс бонус. В качестве бонуса нами была выбрана т.н. тринадцатая зарплата. Годовая премия призвана стимулировать работников добросовестно трудиться в течение всего календарного года для достижения максимальных финансовых результатов. Она выдается за вклад каждого сотрудника в общий результат работы организации за год.

Для работников рекомендуется доработать Положение о премировании, в котором с учетом специфики работы каждого структурного подразделения и стоящих перед ним задач должны быть определены:

- показатели премирования, включая их предельные размеры;

- условия премирования;

- условия депремирования - полного или частичного;

- сроки премирования (ежемесячно, поквартально).

Например, длябухгалтерии (система оплаты труда – повременно-премиальная) можно предложить следующие условия премирования.

По итогам работы за месяц должностной оклад работников бухгалтерии остается неизменным, к нему выплачивается премия в размере 60 %.

На размер премии могут влиять следующие показатели:

- несвоевременное начисление и перечисление налоговых платежей в бюджеты всех уровней;

- несоблюдение финансовой и кассовой дисциплины;

- несвоевременное составление бухгалтерской отчетности;

- несвоевременные операции по взаимозачету с дебиторами и кредиторами;

- невыполнение распоряжений руководителя.

Для отдела снабжения можно установить следующие условия премирования (система оплаты труда – повременно-премиальная): по итогам работы за месяц должностной оклад работников остается неизменным, к нему выплачивается премия в размере 60 %.

На размер премии могут влиять следующие показатели: несвоевременное заключение договоров; невыполнение условий договоров.

Совершенно ясно, что сегодня для стимулирования повышения эффективности и производительности необходимо менять не только систему оплаты труда, но и сам подход к ее формированию. Этот новый подход включает новые идеи о необходимости разделения ответственности, гибкости, учас­тия в прибылях, стимулирования желания повышать эффек­тивность своей работы и работы компании в целом.

Участие менеджеров в разработке системы их вознаграждения будет являться дополнительным мотивирующим фактором. Такое соавторство будет способствовать ее активному воплощению в жизнь.

Для стимулирования сотрудников отдела снабжения, бухгалтерии необходимо использовать систему мотивации, состоящую из показателей, представленных в таблице 6.

Таблица 6

Рекомендации по стимулирования труда работников финансового отдела и отдела снабжения

Ранее бухгалтерия и отдел снабжения получали процент от премии.

Оклад главного бухгалтера 20 тыс. руб. В августе его заработная плата составила:20 х 1,25 = 25 тыс.

При новой оплате труда за август премия будет начислена по следующим показателям:

- рост объема продаж – 5 % от суммы превышения выручки (рост составил 125 тыс.);

- снижение постоянных расходов – 10 % от сниженных расходов (расходы снижены на 26 тыс.).

20 + 78 х 1,05 + 26 х 0,1 = 26,5 тыс. руб.

Таким образом, в августе оплата труда главного бухгалтера составила бы даже больше, чем он получил на самом деле. Признание заслуг будет мотивировать работника на дальнейшее повышение прибыли и снижение расходов предприятия.

Таким образом можно сделать вывод, что уровень доходов является важным фактором, руководствуясь которым сотрудники выбирают себе место работы или принимают решение о его смене. Поэтому материальное стимулирование выступает для руководителя мощным рычагом управления. Владея эффективными технологиями повышения мотивации персонала (комплексная система материального и нематериального стимулирования персонала) можно повысить заинтересованность сотрудников (как руководителей, менеджеров так и продавцов) в качественном выполнении обязанностей, их сознательное и ответственное отношение к работе.

Подготовка, обучение и повышение квалификации кадров в значительной степени стало делом самого предприятия. Сейчас почти каждая компания имеет свой учебный центр или адаптационно-учебную программу: такова необходимость, которая обусловлена трансформацией системы профессиональной подготовки.

Чтобы обеспечить успех компании, сегодня недостаточно вкладывать средства в материальную часть бизнеса, надо много инвестировать в квалификацию персонала.

Для этого - в соответствии со стратегией - компании необходимо выстроить систему обучения:

- на этапе найма отбирать претендентов, объективно оценивая их знания и навыки;

- в процессе адаптации уточнять потребности персонала в обучении;

- своевременно повышать квалификацию штатных сотрудников.

Чтобы обучение было эффективным и рентабельным, сотрудники службы персонала провели следующие мероприятия:

1) до начала разработки программ детально проанализированы существующее положение дел (производительность труда, результативность деятельности, резервы для карьерного продвижения и т. п.);

2) оценены перспективы развития бизнеса, а также определились с тем, какие цели должны быть достигнуты в процессе обучения — что мы хотим получить «на выходе».

С нашей точки зрения, основными задачами обучения являются:

• для новичков - освоение базовых знаний и навыков, необходимых для выполнения основных функциональных обязанностей;
• для низко результативных работников - восполнение недостающих знаний и навыков;
• для успешных сотрудников — повышение производительности труда и улучшение качества выполнения ими своих непосредственных обязанностей.

Для совершенствования системы стимулирования персонала АЗСнеобходимо внедрить проект «Обучение и развитие персонала».

Таблица 7

Цель и результат проекта

Контроль освоения программы: входное и выходное тестирование. Организуется поставщиком обучения.

Анализ мнения участников обучения (обученный сотрудник оценивает качество мероприятия).

Оценка изменения производственных результатов (непосредственный руководитель работника оценивает влияние обучения на работу);

Анализ эффективности обучения при очередной оценке компетенций работника.

Обобщив все собранные сведения можно сформирован оперативный учебный план на год по всей организации. На сегодняшний день обучение запланировано для всех категорий работников. Основные темы, которые планируется затронуть:

• тайм-менеджмент;
• управление конфликтами;
• достижение цели;
• лидерство;
• эффективные коммуникации.

В таблице прил.2 представлен план повышения квалификации сотрудников.

Курсы для управленческого персонала рекомендуется проводить в течении месяца (с перерывом не более чем в один день).

Сотрудникибудут обучаться на экспресс-тренингах (во время пересмены, продолжительность - не более 45 минут). На этих курсах поэтапно будут обсуждаться вопросы работы с гражданами на основе корпоративного стандарта.

Кроме стандартных программ обучения, предполагается такая практика, как обмен опытом. Ведущими данного направления становятся работники, давно работающие в учреждении и обладающие уникальными навыками или опытом.

Продолжительность программы обмена знаниями примерно год, а количество участников варьируется в пределах от 3 до 5 человек. Участников номинирует сама компания, также выбор может производиться на основе проявленного кандидатами интереса к обучению.

Программа делится на несколько модулей (табл.прил 3).

Официальным стартом для запуска программы будет информационное письмо-презентация всем сотрудникам компании от имени совета директоров. Будет опубликован  материал, поясняющий суть нового проекта, его важность, а также необходимость вовлечения в него каждого сотрудника. Одной из наших задач было вовлечение в процесс менеджеров в сети, так как именно они являются основными проводниками корпоративных идей на местах. Поэтому было принято решение поручить менеджерам проведение тренингов  по дружелюбному обслуживанию среди сотрудников своих отделов.

Было так же предложено провести командообразующие тренинги, или устроить соревнования, а в конце года или полугодия наградить сотрудников лучшего по результатам конкурса какими-нибудь подарками или денежной премией.

Таблица 18

Перечень событий проектана 2018 г.