Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы).pdf

1.3. Понятие трудовой мотивации и ее особенности в бюджетной сфере

Мотивация – это процесс совместного воздействия на сознание работника внутренних и внешних побудительных факторов. С одной стороны, работник организации стремится удовлетворить свои потребности, с другой стороны – организация предлагает ему определенные вознаграждения. И чем ближе сходятся в своих значениях мотивационные факторы, осознаваемые работником (мотивы) и предлагаемые организацией (вознаграждения), тем выше степень удовлетворенности потребностей работника.

Мотивация работников бюджетной сферы является одним из аспектов эффективного управления человеческими ресурсами.

Процесс мотивации работников бюджетной сферы как обособленного типа персонала государственных организаций имеет ряд характерных черт. Прежде всего, речь идет о соотношении материальных и нематериальных методах стимулирования труда работников бюджетной сферы. Как свидетельствуют отечественные и зарубежные исследования в области мотивации таких работников, очень важное значение для них имеет нематериальное стимулирование труда.

Для осуществления мотивации работников бюджетной сферы существует набор методов, призванных данную мотивацию осуществить.

Методы мотивации можно разделить на материальные и нематериальные.

К материальным методам мотивации относятся: оплата труда; премии; бонусы; доплаты за условия труда; внутриорганизационные льготы; оплата организацией медицинских услуг и др.

К нематериальным методам мотивации можно отнести: обучение; возможность самореализации и творчества; стабильность и престиж; фиксацию достижений; участие в принятии решений; стиль руководства.

Условно мотивацию работников бюджетной сферы можно разграничить на два типа:

1) положительная мотивация, обуславливающая стремление добиться успеха в профессиональной деятельности;

2) отрицательная мотивация, подразумевающая страх перед осуждением, неодобрением и наказанием, которое может носить как материальный, так и психологический характер.

В бюджетных организациях в рамках управления персоналом применяются две основные формы мотивации:

1. Мотивация по результатам (вознаграждение работника или группы обычно связано с достижением конкретного результата либо выполнения определенного этапа в осуществлении трудовой деятельности).

2. Мотивация по статусу или рангу (при данном типе мотивации нужно учитывать статус работника бюджетной сферы и его квалификацию).

В отношении бюджетных работников, как свидетельствуют результаты многих исследований, наибольшее распространение имеет мотивация по статусу или рангу, так как именно данные характеристики являются крайне важными в бюджетной сфере.

Формирование эффективной мотивационной политики в отношении работников бюджетной сферы должно быть основано на создании возможности полностью посвятить себя профессиональной деятельности. Также для успеха мотивационной политики в отношении работников бюджетной сферы необходимо учитывать их ориентацию на результат собственной работы. Результативными методами стимулирования работников бюджетной сферы могут стать нематериальные методы стимулирования труда.

Выводы

Стратегия управления персоналом (кадровая стратегия) – это единство планов и средств, которые могут обеспечить достижение конкретных целей в области управления персоналом.

Кадровые стратегии вытекают из кадровой политики на данном этапе функционирования организации. Стратегии нацелены на достижение целей, стоящих перед организацией, но в более узком, подчиненном кадровой политике практичном плане, поскольку направлены, прежде всего, на реализацию кадровой политики и ее реальное претворение в жизнь.

Выполнение бюджетными организациями социального заказа на финансовые средства налогоплательщиков обусловили многочисленные особенности социально-трудовых отношений, структуры и способов функционирования системы управления их кадровыми ресурсами.

Процесс мотивации работников бюджетной сферы как обособленного типа персонала государственных организаций имеет ряд характерных черт. Прежде всего, речь идет о соотношении материальных и нематериальных методах стимулирования труда работников бюджетной сферы. Как свидетельствуют отечественные и зарубежные исследования в области мотивации таких работников, очень важное значение для них имеет нематериальное стимулирование труда.

Глава 2. Анализ стратегии управления и мотивации

персонала Департамента ЖКХ и государственного

жилищного надзора Томской области

2.1. Краткая характеристика Департамента ЖКХ и государственного надзора Томской области

Департамент ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области является исполнительным органом государственной власти Томской области, входящим в систему исполнительных органов государственной власти Томской области и финансируемым за счет средств областного бюджета. Департамент обладает правами юридического лица, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, лицевой счет в Департаменте финансов Томской области, печать с изображением Государственного герба Российской Федерации, иные печати, штампы и бланки со своим наименованием.

В своей деятельности Департамент подотчетен Губернатору Томской области и заместителю Губернатора Томской области по строительству и инфраструктуре.

Местонахождение и почтовый адрес Органа: Россия, 634041, г. Томск, пр. Кирова, д. 41.

Структура Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области представлена на рис. 2. Эту структуру можно обозначить как линейно-функциональную, поскольку общее распорядительство ресурсами и целеустремленность вступают в полномочия линейных руководителей, а руководство действиями свершения установленных целей в рамках назначенных ресурсов и отдельных иных ограничений возлагается на управляющих функциональных служб и подразделений. Полномочия и обязанность наиболее углубленно делятся между разными отделами.

Целью деятельности Департамента является создание комфортных условий проживания населения Томской области в соответствии с установленными в сфере жилищно-коммунального хозяйства стандартами.

Рисунок 2. Структура Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области

Задачами деятельности Департамента являются:

1) снабжение надежностью и эффективностью работы жилищно-коммунального комплекса Томской области;

2) действенная реализация государственного жилищного надзора на территории Томской области.

2.2. Анализ кадрового состава Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области

Среднесписочная численность персонала на 01.01.2018 составила 40
человек, к 01.01.2017 она сократилась до 38 человек или на 5% относительно
2016 г. Сокращение численности персонала обусловлено общим сокращением сотрудников по Департаменту.

Анализ структуры кадров представлен в таблице 1. Отметим тот факт, что сокращение совершается за счет работников, которые имеют отношение к категории младшего обслуживающего персонала. Положительным считается факт, при общем сокращении количества персонала происходит уменьшение удельного веса специалистов с более малой категорией, то есть доля главных специалистов возросла, в то время, как доля ведущих специалистов в общем числе работников сократилась.

Таблица 1

Динамика и структура персонала по Департаменту ЖКХ

и государственного жилищного надзора Томской области

Таким образом, сокращение затронуло менее квалифицированных работников, что обусловлено спецификой труда работников численность Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области.

2016 2017

Рисунок 3. Квалификация сотрудников Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области по уровню образования

Анализ рисунка 3 показал, что основной состав персонала Департамента был представлен работниками с высшим образование в 2016 г. 55% (22 чел.) и 74% (27 чел.) в 2017 г. Данное изменение обусловлено тем что, ряд работников получили высшее образование, а МОП поступили в Вузы. Таким образом, можно сделать вывод, что руководство Департамента нацелено на улучшение квалификационного уровня персонала.

Возрастная структура работников Департамента отражена на рисунке 4.

2016 2017

Рисунок 4. Разделение сотрудников Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области по возрасту

Анализ рис 4 показал, что с 2016 по 2017 гг. произошло незначительное «омоложение» персонала Департамента с 12 до 13 человек. Так, например, численность работников в возрасте 40-50 лет снизилась с 18% (7 чел.) в 2016 г. до 13% (5 чел.) в 2017 г., в то время как численность работников в возрасте до 40 лет имеет тенденцию к росту с 40% (16 чел.) в 2016 г. до 47 % (18 чел.) в 2017 г. А также на 8% или 3 чел. уменьшилась численность сотрудников
старше 50 лет.

«Омоложение» персонала Департамента происходит, в первую очередь, потому, после проведения конкурсов на замещения вакантных должностей и сокращений численности, оставляют молодые перспективные кадры, которые легко обучаемы, легче восприимчивы к изменениям специфики работ, более подготовлены к нововведениям. А, во-вторых, это происходит потому, что у службы управления персоналом в Департаменте ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области сформировано мнение, что эффективнее использовать молодые кадры, выявить их проблемы, мотивировать их на повышение продуктивности труда, заинтересовать и увлечь работой, чем заниматься переквалификацией работников предпенсионного возраста.

Распределение работников Департамента по количеству лет стажа по специальности показано на рисунке 5.

2016 2017

Рисунок 5. Динамика численности персонала по количеству лет стажа по специальности

Анализ рисунка 5 показал, что в Департаменте наблюдается рост доли специалистов со стажем работы по специальности до 10 лет с 7% (3 чел.) в 2016 г. до 16% (6 чел.) в 2017 г. Увеличивается показатель доли специалистов со стажем более 20 лет, рост состав 13% (на 4 чел.). Значительно уменьшилась доля специалистов в возрасте от 10 до 20 лет 22% (на 10 чел.). Этот факт свидетельствует о том, что в Департаменте наличествуют как молодые специалисты, не обладающие длительным опытом работы в этой сфере, так и довольно опытные работники, какие могут передать свой богатый опыт и надлежащие способности дальнейшим сотрудникам. Бесспорным считается тот факт, что молодые специалисты с высшим образованием, предприимчивы, энергичны, нетерпеливы, однако они стараются профессионально реализовать себя, а кроме того удовлетворить свои потребности (в том числе и материальные) в более короткие сроки. По этой причине, в случае если организация не в состоянии хорошо платить за высококвалифицированный труд, не удовлетворяет иные потребности сотрудников, не мотивирует их на рост производительности труда и не дает возможности для служебного роста, в таком случае молодые специалисты пытаются поменять такое место работы на более, для них, приемлемое. С другой стороны, сотрудники предпенсионного, а нередко, и среднего возраста менее динамичны, они выбирают осесть на одном месте и адаптироваться к тем условиям работы, какие существуют в организации. По этой причине, руководство Департамента стремится к осмысленному сочетанию специалистов со стажем до 10 лет и опытным сотрудников со стажем более 20 лет.