Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (на примере АО «Завод «Энергокабель»).pdf

На основании представленной таблицы можно резюмировать следующее:

- объем реализации продукции в 2015 году уменьшился на 684712 тыс.руб. (34,3%), а в 2016 году объем реализации увеличился на 510200 тыс.руб.(23,9 %);

- численность персонала в 2014 году увеличился на 16 человек, в 2016 году на 18 человек.

- производительность труда в 2015 году уменьшилась на 1807 тыс.руб., в 2016 году увеличилась на 1004 тыс.руб. Данные изменения связаны с изменениями с объемом реализации продукции;

- среднегодовая заработная плата увеличилась в 2015 году на 36 тыс.руб., в 2016 году на 48 тыс.руб.;

- себестоимость уменьшилась на 729229 тыс.руб. в 2015 году, а в 2015 году увеличилась на 369144 тыс.руб.

- рентабельность снизилась на 116,6%. в 2015 году и увеличилась на 3,1% в 2015 году.

Таким образом, экономические показатели в 2016 году по сравнению с 2015 году значительно улучшились.

2.2. Анализ эффективности технологий мотивации персонала в АО «Завод «Энергокабель»

Для выявления эффективности технологий мотивации персонала в АО «Завод «Энергокабель» был проведен опрос среди работников предприятия.

Количество опрошенных составляет 66% от общего числа работающих, таким образом было опрошено 297 человек.

Анкета представлена в приложении 3.

По ответам на 1 вопрос выяснили, что в опросе принимали участие:

1) руководители - 10 человек (3,4%)

2) специалистов - 8 человек (2,7%)

3) служащие 16 человек (5,4%)

4) рабочие 263 человека (88,5%)

Рисунок 2. Структура опрошенных работников

АО «Завод «Энергокабель, %.

Из данных можно сделать вывод, что 88,5% опрошенных составляли рабочие завода.

На второй вопрос анкеты были получены следующие результаты:

Рисунок 3. Структура опрошенных работников

АО «Завод «Энергокабель по полу, %.

Таким образом, в опросе участвовали 202 мужчин (68%) и 95 женщин (32%).

На третий вопрос анкеты были получены следующие результаты:

Рисунок 4. Структура опрошенных работников

АО «Завод «Энергокабель по возрасту, %.

Из данных можно сделать вывод, что наибольшее количество составляли работники в возрасте 40-49 лет.

На следующие вопрос были получены следующие результаты:

Рисунок 5. Стаж работы, %.

Таким образом, в опросе принимали участие в большинстве работники, проработавшие на предприятии более 10 и более 20 лет.

Результаты следующего вопросы представлены на рис.9.

Рисунок 6. Ответы на вопрос: «Довольны ли вы свое работой», %

---

Ответы распределились примерно 50% довольных и 50 % недовольных своей работой.

Задачей следующего вопроса было определение лояльности персонала:

Рисунок 7. Ответы на вопрос: «Каковы ваши дальнейшие планы по работе», %

Таким образом, 15% опрошенных, при наличии возможности готовы уволиться, а 33% затруднились ответить на данный вопрос и лишь 52% не собираются увольняться.

Следующим вопросом мы выясняли, насколько персонал удовлетворен условиями работы на заводе.

Были получены следующие результаты.

Рисунок 8. Ответы на вопрос: «Довольны ли вы режимом работы», %

Рисунок 9. Ответы на вопрос: «Довольны ли вы проживанием в общежитие», %

Рисунок 10. Ответы на вопрос: «Довольны ли вы питанием в столовой завода», %

Рисунок 11. Ответы на вопрос: «Довольны ли вы доставкой с работы на работу», %

Рисунок 12. Ответы на вопрос: «Довольны ли вы системой оплаты труда и премированием», %

В целях эффективности технологий мотивации персонала в АО «Энергокабель» проведем итог диагностики существующей системы мотивации (таблица 3).

Таблица 3

Анализ состояния системы мотивации в компании до проекта и планируемые изменения

Материальная мотивация
Постоянная часть оплаты труда
Ситуация «до»	Планируемый результат (ситуация «после»)
- отсутствие тарифных сеток, единой системы оплаты труда (на 206 видов должностей 104 вида оклада) в различных подразделениях работающие на одной должности получают разные оклады – уровень оплаты труда установлен по договоренности;  - решения по изменению ФОТ принимаются ситуационно;  - низкая соcтавляющая окладной части в общей структуре дохода.	- разработка и внедрение сбалансированной системы оплаты труда; - разработка единой тарифной сетки (переход в дальнейшем к системе грейдов); - изменение структуры дохода в зависимости от категории персонала (корректировка постоянной и премиальной части дохода).
Переменная часть оплаты труда
- одинаковый размер премиальных выплат (соотношение оклад/премия) и периода премирования для всех категорий персонала;  - система мотивации непрозрачна, премия носит условно-постоянный характер;  - прямое влияние на размер премии руководителя подразделения;  - отсутствие критериев депремирования.	- разделить персонал на группы (продажи, склады, водители, основное производство, вспомогательное производство и т. д.),  - определить соответствие постоянной и премиальной части и период премирования; - разработать показатели эффективности для каждой группы персонала, на основании которых построить систему премирования.
Немонетарная мотивация
- в социальном пакете отражены лишь те гарантии и льготы, которые регламентированы ТК РФ;  - дополнительные льготы (доставка на работу транспортом компании, столовая) не отражают мотивацию персонала и в текущем виде не соответствуют целям и задачам компании;  - не используются соревнования и конкурсы, направленные на рост производительности труда и повышение профессионализма	- разработка единой системы немонетарной мотивации, основанной на социальной политике компании и отражающей потребности персонала; - внедрение элементов внутрикорпоративных соревнований для персонала основного и вспомогательного производства;  - определение стандартов проведения праздников (подведение итогов года, награждение лучших сотрудников, премирование персонала, освещение корпоративных мероприятий в СМИ).

---

Таким образом, полученные результаты позволяют сделать вывод, что основными недостатками системы мотивации АО «Завод «Энергокабель» являются следующие:

- отсутствие тарифных сеток, единой системы оплаты труда (на 206 видов должностей 104 вида оклада) в различных подразделениях работающие на одной должности получают разные оклады – уровень оплаты труда установлен по договоренности;

-  - одинаковый размер премиальных выплат (соотношение оклад/премия) и периода премирования для всех категорий персонала;

 - система мотивации непрозрачна, премия носит условно-постоянный характер;

 - прямое влияние на размер премии руководителя подразделения;

 - отсутствие критериев депремирования.

- в социальном пакете отражены лишь те гарантии и льготы, которые регламентированы ТК РФ;

 - дополнительные льготы (доставка на работу транспортом компании, столовая) не отражают мотивацию персонала и в текущем виде не соответствуют целям и задачам компании;

 - не используются соревнования и конкурсы, направленные на рост производительности труда и повышение профессионализма.

2.3. Рекомендации по оптимизации системы мотивации персонала АО «Завод «Энергокабель»

С целью оптимизации системы мотивации персонала АО «Энергокабель» предлагаем проект построения системы мотивации на производственном предприятии.

Цель проекта:

1. Разработка базовой модели оплаты труда, выбор оптимального соответствия постоянной и переменной части по категориям персонала.

2.                  Формирование эффективной системы немонетарной мотивации с учетом особенностей рынка труда и мотивации работников.

Рассмотрим поподробнее каждое предложение.

1. Разработка базовой модели оплаты труда, выбор оптимального соответствия постоянной и переменной части по категориям персонала.

Предлагается базовая модель оплаты труда: выделение категорий персонала, соотношение в структуре их дохода постоянной и переменной части, 18-разрядная тарифная сетка (см. Таблицу 4).

Таблица 4

Модель оплаты труда в компании по категориям сотрудников до и после изменений

Категории сотрудников	«До» (оклад/премия)/период премирования/тип премии	«После» (оклад/премия)/период премирования/тип премии
административный персонал (офис)	40/60/месяц/административная, выплачивалась в зависимости от выполнения плана производства	80/20/месяц/административная
Основное производство	40/60/месяц/сдельная с учетом выполнения плана производства	60/40/месяц/сдельная с учетом прогрессии в зависимости от выполнения плана производства
Вспомогательное производство	40/60/месяц/сдельная с учетом выполнения плана производства	60/40/месяц/сдельная с учетом прогрессии в зависимости от выполнения плана производства
Отдел продаж	50/50/месяц/сдельная с учетом выполнения плана продаж	30/70/квартал/сдельная с учетом цены реализации и объема поступление денежных средств
Складское хозяйство	40/60/месяц/премия расценок с учетом объема отгруженной продукции	40/60/месяц/премия расценок с учетом объема отгруженной продукции
Автотранспортный цех-водители, перевозка ТМЦ	40/60/премия расценок за пройденный километраж	50/50/премия расценок за пройденный километраж
Руководители	40/60/административная	60/40/KPI-бонус

---

В таблице 5 представлен пример KPI-бонуса для генерального директора.

Таблица 5

Пример KPI для Генерального Директора 

Разработанная система базовых окладов в совокупности с премиальной частью приводиться в соответствии с рыночной стоимостью специалиста с корректировкой на внутрифирменную ценность должности (так, например, для компании важны технологи и квалифицированные рабочие – слесари, токари, фрезеровщики, электромонтеры).

Система оплаты труда будет мотивировать персонал на эффективный и результативный труд, на повышение уровня профессиональных компетенций.

В результате будет сформирована гибкая и прозрачная система, имеющая единый механизм определения и изменения должностных окладов.

Повышение разряда по должности станет возможным с ростом профессионализма работника, в результате процедуры аттестации персонала.

2.                  Формирование эффективной системы немонетарной мотивации с учетом особенностей рынка труда и мотивации работников.

Инструменты немонетарной мотивации условно разделены на несколько групп:

- социальный пакет (социальная поддержка): материальная помощь, скидки на продукцию, предоставление дополнительных выходных дней, путевки на отдых для работников и детей, предоставление транспорта организации для организации бракосочетаний, похорон, иных обстоятельств, медицинское и пенсионное страхование, кредитование работников;

- условия труда: комфортные душевые и гардеробные, комнаты отдыха и приема пищи, спецодежда, охрана труда, транспорт (вахта), мобильная связь, организация питания (столовая), медицинское обслуживание; 

- корпоративная культура: стиль руководства, коммуникации и обратная связь, корпоративная символика, соревнования и конкурсы, корпоративные традиции и праздники, стандарты работы;

- возможность самореализации: планирование карьеры, профессиональное развитие, обучение, оценка и аттестация персонала.

В ходе встреч с персоналом была проведена диагностика тех инструментов немонетарной мотивации, которые есть в наличии и поддерживаются отдельными исполнителями: вахтовый транспорт, столовая, спецодежда, бытовые помещения. Других действующих инструментов немонетарной мотивации в 2016 году на заводе не было.

В результате было выявлено несоответствие бытовых помещений нуждам персонала (бытовок не хватает, шкафчики для хранения спецодежды и инструмента используются на два человека), спецодежда выдается только по окончании испытательного срока.

---

Места для приема пищи не оборудованы, а ассортимент и количество готовых блюд столовой не соответствует потребностям работников. Маршрут вахтового автобуса (для работы на заводе задействованы жители других районов Ногинского района) был составлен несколько лет назад и не адаптировался под меняющиеся потребности и места проживания персонала.

В связи с чем, для начала необходимо ликвидировать «узкие места»: оборудовать дополнительные бытовые помещения; приобрести шкафчики в бытовки; оборудовать зоны приема пищи для работников, не посещающих столовую; скорректировать ассортимент столовой под потребности работников (на основании проведенного анкетирования работников завода по оценке работы столовой и выявления вкусовых потребностей персонала).

В женские «бытовки» приобрести зеркала и промышленные фены. Отделу промышленной безопасности и охраны труда провести тендер на поставку спецодежды с учетом специфики производства.

Маршруты вахтового транспорта скорректировать на основании данных Отдела кадров по адресам проживания персонала.

Параллельно с ликвидацией «узких мест» действующих инструментов нематериального стимулирования предлагается к внедрению базовый инструментарий:

1. Формирование социального пакета и дополнительных, по сравнению с действующим законодательством льгот для работников:

- разработать Положение о материальной помощи, в котором определить условия и порядок получения материальной помощи работникам: в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, смертью близкого родственника, болезнью работника либо членов его семьи, иными обстоятельствами (пожар, кража, прочее);

- разработать и утвердить перечень событий, в связи с которыми работникам будут предоставляться краткосрочные отпуска с сохранением среднего заработка: регистрация брака работника, участие в похоронах близких родственников, рождение ребенка: для работника с основным режимом работы – 3 дня, для работника со сменным режимом работы – 2 смены; поступление детей работника в 1 класс: 1 день (смена) 1 сентября; при сменном режиме работы – смена в ночь с 31 августа на 1 сентября; «последний звонок» ребенка работника (выпускной класс) – 1 календарный день (смена).

- организовать взаимодействие с Фондом социального страхования о предоставлении путевок за счет средств ФСС в детские оздоровительные лагеря для детей работников;

- определить бюджет для приобретения путевок в санатории в целях оздоровления работников по результатам периодического медицинского осмотра (за счет скидки на страховые тарифы в связи с отсутствием несчастных случаев на производстве – см. Постановление Правительства РФ № 652 от 06.09.2001);

---