Файл: Проектирование реализации операций бизнес-процесса «Управление персоналом» (Система управления персоналом и его содержание).pdf

Программа "Профессор" включает в себя следующие базовые тестовые методики:

1) BIO - определение силы личности и биографических сведений;

2) IN2, IN3, КОТ - оценка интеллектуальных способностей;

3) KTL - изучение вариабельных черт характера (16 основных групп качеств, среди которых: общительность, эмоциональная устойчивость, креативность);

4) LIR(тест ЛИРИ) - диагностика типа межличностных взаимоотношений;

5) Тест Томаса - оценка стиля поведения в конфликтных ситуациях;

6) MP2 (адаптированный MMPI) - изучение акцентуированных черт личности;

7) SOT (методика Ч. Осгуда) - структура ценностей личности;

8) YK1, YK2 - диагностика управленческих качеств и способностей

9) Тест на оценку ведущего стиля лидерства.

Проведение диагностики корпоративной культуры по методу OCAI

Сбор и обобщение информации о настоящем и желаемом положении корпоративной культуры в компании с подробными выводами и рекомендациями о путях изменения и укрепления корпоративной культуры организации (введение организационных изменений, требований к команде и менеджменту, создание ритуалов для решения конкретных задач организации) 

Тренинг оценки по методу "Assessment-Canter" (проводится в течение 2 дней)

Этот метод оценки персонала широко используется в мировой практике для оценки эффективности менеджеров. В его основе лежит сравнение стандартного профиля требований  и компетенций менеджера с полученным в результате процедуры оценки профилем сотрудника с соответствующими выводами и рекомендациями.

Процедура оценки персонала по технологии Ассессмента включает в себя разнообразную, комплексную оценку сотрудника:

- пакет тестов;

- анкетирование;

- деловое взаимодействие в группе с сотрудниками того же ранга, где есть возможность сравнить их между собой; деловое взаимодействие, кроме функции сравнительной оценки, играет роль командообразования;

- ряд ролевых и деловых игр на выявление компетенций;

- интервью с каждым из участников.

Полученные данные обрабатываются по специальной технологии, достоверность которой 95%. После этого составляется отчет, где стоится реальный профиль компетенций каждого сотрудника и делается сравнительный анализ, разбираются отдельные компетенции, делаются обобщенные выводы о качествах, способствующих и затрудняющих профессиональную деятельность специалиста. Также даются рекомендации о профессиональном использовании специалиста: соответствует ли он занимаемой должности, можно ли его включить в группу резерва на повышение в должности, какие компетенции необходимо развивать, степень его обучаемости, рекомендации  по тематике обучения.

В ходе тренинга оценки используются следующие инструменты:

Пакет тестов

Тест "Цейтнот руководителя" на навыки с документами в условиях ограниченного времени, выявление личных приоритетов и мотиваций, внимательность, стрессоустойчивость и интеллект;

Трехминутный тест на внимательность,

Тест на  выявление стиля руководства "Ситуационное руководство",

Тест на эффективное использование рабочего времени;

Тесты на проверку коммуникативных навыков;

Проекционные рисуночные тесты;

Набор ролевых игр: ролевые игры на навыки постановки цели перед подчиненными,  ситуационное руководство, навыки мотивации и делегирования полномочий, решения конфликтных ситуаций.

Набор деловых игр широкого профиля: "Карточная компания", "Кедр", "Мотивация и делегирование", "Кедр", "Промоушен - акция", "Проект филиала", "Конфликт в офисе", "Зимовка", "Необитаемый остров", "Ураган", "Прибыльная ферма", "Пришельцы", "Трое в лодке".

Их модификация в зависимости от цели игры.

Набор игр на навыки взаимодействия в команде: Бумажная башня, "Карточная компания", "Кедр" и др.

Набор игр для проверки креативных способностей: Решение нестандартных задач ("Про куриц", "Про друзей", "Веревочка" и др.)

Видеоролик "Наша компания";

Деловая игра "День города в Изумрудном городе";

Деловые игры на разработку нового продукта, рекламы "Дизайн-турнир";

Деловая игра "Как продать снег эскимосам";

"Как обойти непосредственного начальника" в проективной игре "Свежее решение" и др.;

Набор игр на проверку коммуникативных способностей:

Деловая игра на навыки проведения совещаний;

Деловая игра на навыки ведения деловых переговоров;

Деловая игра на навыки передачи информации;

Тест на умение слушать;

Ролевая игра на навыки презентации;

Тест на умение выступать публично;

Деловая игра "Палочки" и др.

Набор игр для проверки организаторских способностей:

"Мотивация и делегирование",

"Бумажная башня",

Деловая игра на навыки мотивации "Карлесон",

"Космический корабль" и др.

5. Проведение анкетирования по методу"Диагностика 360 градусов"

Один из популярнейших методик аттестации персонала. Он призван свести субъективизм оценки к нулю, поскольку свое мнение о сотруднике и наличии у него тех или иных качеств высказывает не только непосредственный руководитель, но и он сам, его подчиненные, коллеги и даже клиенты.

Основное достоинство "круговой оценки" в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника, причем то, как эти качества проявляются в его работе.

Оценка персонала проводится с помощью анкет, в которых дается оценка отдельным компетенциям руководителя. Это прекрасная возможность для оцениваемого руководителя посмотреть на себя глазами других.

В результате компания получает данные о том, насколько эффективно работает каждый сотрудник, каковы его слабые и сильные стороны, есть ли у него скрытый потенциал, подбирается подходящая для него программа развития. Кроме того, проводится комплексный сравнительный анализ по всем оцениваемым руководителям и составляется рейтинг успешности отдельных руководителей, анализируются индивидуальные особенности взаимодействия в отдельных группах и общие тенденции в коллективе.

6. Отчет

По результатам оценки персонала пишется аналитический отчет в течение двух недель по окончании проведения исследования. Он включает в себя следующие разделы:

1) Сравнительный анализ самооценки руководителя по поводу наличия у него тех или иных компетенций с мнением его руководителей, подчиненных и коллег. Обобщенные данные в виде графиков с резюме и развернутыми рекомендациями по проведенной диагностике 360 градусов для каждого отдельного сотрудника;

2) Сравнение стандартного профиля требований с полученным профилем для каждого участника оценки. Выводы о соответствии в должности и возможности внесения в группу резерва на повышение в должности;

3) Комплексный анализ по отдельным компетенциям руководителя.

4) Выделение качеств, способствующих и затрудняющих профессиональную деятельность;

5) Рекомендации по использованию и развитию специалиста;

6) Сравнительный анализ эффективности руководителей по отдельным подразделениям и Компании в целом для составления группы резерва;

7) Выявление общих проблемных зон (зон роста) для отдельных подразделений и для всей Компании в целом;

8) Составление группы резерва на повышение в должности.

9) Составление долгосрочной программы обучения сотрудников.

10) Индивидуальное консультирование участников оценки и их руководителей.

11) Проведение запланированного обучения.

12) Аттестация персонала на предмет усвоения полученных знаний.

В большинстве современных компаний нормой считается проведение процедур оценки по одному разу в год. Но опросы показывают, что больше трети сотрудников хотели бы повысить их частотность как минимум в два раза.

В исследовании британского издания IRS Employment Review приняли участие 145 британских работодателей. Опрос показал, что больше половины из них (55%) проводят процедуры оценки персонала в своих организациях один раз в год. Треть опрошенных проводят их раз в полгода, а 7% - ежеквартально.

Если сравнить эти данные с результатами аналогичного исследования за 2006 год, станет ясно, что в современном корпоративном мире существует тенденция к повышению частотности проведения процедур оценки персонала. Два года назад ежегодные процедуры оценки проводили около 70% работодателей, менее 20% проводили их раз в полгода, и лишь 4% - ежеквартально. Некоторые работодатели использовали другие графики проведения оценки.

Однако если рассматривать тех сотрудников, чья эффективность играет первостепенную роль в развитии бизнеса, то к более частным процедурам оценки склоняются порядка половины опрошенных работодателей. То же самое касается новых сотрудников и тех, кто получил повышение или сменил должность.

Опрос стал второй частью исследования IRS Employment Review по основным принципам организации и проведения оценки персонала в британских компаниях. Как оказалось, в процессе оценки больше половины участников опроса использовали данные по компетенциям, а порядка 90% оценивали эффективность работы сотрудника с учетом поставленных ранее целей и задач.

Численные показатели для ранжирования каждого сотрудника используются менее чем в 50% случаев. В 90% организаций частью общего процесса является заполнение сотрудником формы самооценки.

Хотя в большинстве случаев главной задачей схемы оценки не является установление уровня заработной платы сотрудников, в половине организаций собранные во время процедур оценки данные используют при принятии решений о повышении зарплат, а в 30% - при определении размера премиальных выплат.

Порядка 60% организаций используют собранную информацию для планирования преемственности и продвижения по службе. Почти все принявшие участие в опросе компании предлагают занятым в процедурах оценки специалистам участие в тематических тренингах, обычно с привлечением внешних провайдеров. В 13% организаций тренинги организуются на постоянной основе. 60% организаций предлагают своим профессионалам формальное обучение. Три четверти опрошенных работодателей заявили, что поощряют обучение молодых сотрудников в процессе процедур оценки с использованием приемов коучинга.

Зачастую встречи сотрудников с представителями HR и линейными менеджерами для проведения оценки становятся причиной разногласий. Об этом сообщили около 30% работодателей. Чаще всего проблема возникает из-за негативной оценки или недовольства самой процедурой встречи.

"Для компании система оценки персонала имеет первостепенное значение, - считает редактор IRS Employment Review Марк Крейл (Mark Crail). – Когда у менеджеров есть эффективная система, и они правильно ее применяют, это идет на пользу и каждому сотруднику, и организации в целом. Чтобы нейтрализовать возникающие в процессе оценки трения, процедура должна отслеживаться и по возможности корректироваться. Почти половина участников опроса заявили, что намерены внести изменения в свои корпоративные процедуры оценки в самое ближайшее время".

IV. Влияние изменения численности персонала на величину объема производства, себестоимости и прибыли.

Влияние изменения численности персонала на величину объема производства, себестоимости и прибыли неоднозначно.

На примере предприятия ООО «Виол» мы не можем проследить влияние изменения производства, так как данная организация занимается оптовой торговлей и не производит продукцию. Что касается прибыли предприятия, то здесь влияние численности работников можно рассматривать с нескольких точек зрения. С одной стороны это затраты, в приложении №2 строка себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг включает в себя фонд заработной платы. Но на примере данного предприятия мы рассмотрим, какое

Положительное влияние оказывает увеличение численности персонала на работу организации.

Из таблицы видно, что предприятие значительно увеличило свои объемы (выручка от продажи товаров) по этой причине произошло увеличение численности работников. Прибыль организации увеличилась прямо пропорционально росту численности, и при сопоставлении прошлых и нынешних показателей (отношение численности и сравнительного показателя) видно, что прослеживается положительная динамика. Уже сейчас можно сказать, что рост численности сотрудников положительно повлиял на работу предприятия в целом.