Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций.pdf

1. Результаты обработки данных

Как было сказано ранее, данный опрос прошло 86% производственных работников компании с обеих площадок. Обращаясь к описательной статистике, можно сделать следующие выводы в отношении эффективности системы стимулирования в компании, а также выполнения компаний своих обязательств перед сотрудниками.

Во-первых, сотрудниками высоко была оценена возможность реализовывать их рабочие права в рамках Принципов работы в компании. Это выражается, прежде всего, в возможности для сотрудника открыто выражать свое мнение, не опасаясь негативных последствий. Этому способствует реализация политики открытых дверей, которая направлена на то, чтобы максимально удовлетворить желания сотрудника и решить его рабочие вопросы. Более того, почти 86% опрошенных ответили, что в случае невозможности разрешить свою проблему в рамках данной политики, сотрудники могут обратиться с вопросом или жалобой на Горячую Линию. При этом стоит отметить, что довольно важную роль здесь играет вопрос конфиденциальности. К такому выводу подводит количество отрицательных ответов в отношении готовности высказать свою точку зрения открыто. Для сравнения, 11,5% работников не готово открыто обсуждать свои вопросы и недовольства, в то время как количество людей, не желающих воспользоваться Горячей Линией, уже составляет почти 9,5%, что в численном выражении составляет 10 человек (см. рис. 2.2).

Рис. 2.2 - Процентное соотношение ответов по группе вопросов «возможности сотрудника реализовать свои права согласно принципам Устава».

Кроме того, порядка 90% сотрудников (около 450 человек) сошлись на мнении о высоком уровне взаимодействия сотрудников с непосредственным руководителем. В первой главе работы говорилось о том, что сотрудникам очень важно понимать, что их труд вознаграждается справедливо, в соответствии с их вкладом в работу. И в данном случае 454 сотрудника ответили, что считают оценку своего труда со стороны непосредственного руководителя справедливой и честной. Важным стимулом для работы является также и обратная связь, которая помогает сотруднику обращать внимание на то, что он делает недостаточно хорошо, обозначая его проблемные зоны в работе. Это дает возможность сотруднику понимать, над чем ему стоит работать, а значит, помогает ему развиваться и совершенствоваться. Как следует из первой главы, саморазвитие представляет собой наиболее высокую человеческую потребность.

Рис. 2.3 - Процентное соотношение ответов по группе вопросов «взаимодействие с непосредственным руководителем».

Менее удовлетворительными сотрудники считают условия работы. Порядка 85% считает, что компания действительно заботится о безопасности работников на предприятии. Другие 15% склонны считать, что на производственных площадках техника безопасности не соблюдена в должном объеме. Более того, они считают, что руководство компании не склонно к тому, чтобы оперативно решать вопросы безопасности, не смотря на то, что сама компания позиционирует себя как ответственную в данном вопросе. Но если вопрос безопасности все же можно считать достаточно продуманным, то организации стоит задуматься над таким важным аспектом как заработная плата. Чуть больше половины рассматривают свое вознаграждение как конкурентоспособное. Хотя и здесь нельзя с полной уверенностью утверждать, что так и есть на самом деле. Положительный или отрицательный ответ во многом зависит от того, как сотрудники воспринимают свое вознаграждение за труд и как его оценивают. Уже было упомянуто о том, что большая часть склонна считать оценку своего труда и вознаграждение за него справедливыми и удовлетворительным. Но надо понимать, что такое восприятие заработной платы возникает в рамках данной компании. При сравнении с компаниями, осуществляющими аналогичный вид деятельности, сотрудники могут рассматривать уровень своей заработной платы как более низкий.

Рис. 2.4 - Процентное соотношение ответов по группе вопросов «условия работы»

При рассмотрении методов нефинансового стимулирования, применяемых в компании, был упомянут Комитет по Справедливости. Основная задача данного Комитета заключается в создании у сотрудника понимания того, что в компании все равны. Под равенством в данном случае понимается отсутствие дискриминации со стороны руководства по каким-либо демографическим признакам, как пол или возраст и т.п. Все решения, принимаемые в компании в отношении сотрудников – повышение в должности, рост заработной платы, кадровое перемещение – принимаются на основании его профессиональных и деловых качеств. В отношении вопросов стимулирования здесь важную роль для сотрудника играет, конечно, карьерный рост, а соответственно, и соблюдение принципа закрытия вакансии. Порядка 90% находят данную процедуру справедливой. Но вместе с тем почти 20% считают, что данный Комитет неэффективен в вопросе реализации политики открытых дверей. Об этом как раз и свидетельствуют 11,5% человек, которые не готовы открыто выражать свое мнение о работе в компании.

Еще одним важным моментом с моей точки зрения является понимание большинством сотрудников основных целей данного опроса, а также правильное его восприятие. Порядка 85%, что в численном выражении составляет 430 человек, верят, что данный опрос проводится не просто с целью узнать мнение сотрудников о работе в компании, но также и для осуществления последующих улучшений. В данном случае это наиболее значимый фактор. Ничто не стимулирует трудовую деятельность лучше, чем реальные действия со стороны компании, приводящие к улучшению условий труда сотрудников.

Рис. 2.5 - Процентное соотношение ответов по группе вопросов «соблюдение принципов Устава компании»

Наконец, последний аспект, затронутый в проводимом опросе – роль службы управления персоналом в стимулировании сотрудников. В данном случае с помощью опроса оценивалась степень участия отдела персонала в реализации Принципов работы компании. Сотрудники производства положительно или отрицательно оценивали помощь со стороны работников службы персонала в организации их трудовой деятельности. До 95% сотрудников ответили, что действительно ощущают поддержку со стороны отдела персонала, которая выражается в разъяснении возникших вопросов, организации обучения сотрудников, а также в других формах оказания поддержки настоящим и вновь прибывшим сотрудникам.

Рис. 2.6 - Процентное соотношение ответов по группе вопросов «роль отдела персонала для сотрудника»

2.3 Рекомендации компании по улучшению системы стимулирования сотрудников

Как уже говорилось, задача опроса состоит в том, чтобы выявить проблемные области компании в вопросе стимулирования сотрудников. Результаты описательной статистики показали, что в целом сотрудники удовлетворены тем, что предпринимает компания для их стимулирования. Однако в данном случае важен не только процентный показатель, но также и натуральный. Это связано с тем, что в некоторых случаях количество отрицательных ответов среди сотрудников превышало 50 человек, что в процентном выражении составляет всего 10%, однако является существенной цифрой для организации. Таким образом, в число вопросов с 50 и более отрицательными ответами попали следующие утверждения (см. Приложение 2):

• я рассматриваю свою заработную плату и элементы социального пакета как конкурентоспособные в сравнении с компаниями-конкурентами, осуществляющими свою деятельность в данном регионе (145 человек);
• по моему мнению, Комитет по Справедливости способствует реализации политики открытых дверей (94 человека);
• вопросы безопасности и условий работы, а также эргономики рабочего места воспринимаются руководством серьезно и решаются оперативно (80 человек);
• в компании действительно соблюдается техника безопасности (75 человек);
• я верю, что данный опрос проводится с целью узнать мнение сотрудников о работе в компании, а также донести это мнение до руководителей производственных подразделений для последующего принятия мер, необходимых для улучшения рабочих условий (61 человек);
• я могу выражать открыто свое мнение и просить помощи, согласно политике "открытых дверей", не опасаясь негативных последствий (58 человек).

Таким образом, ниже приведены задачи, стоящие перед руководством компании, которые позволят улучшить существующую систему стимулирования персонала. В их число входят:

1. Обеспечить конкурентный уровень заработной платы в сравнении с региональными компаниями той же отрасли;
2. Разработать меры поощрения открытых обращений сотрудников к руководству;
3. Решить вопросы безопасности условий труда на производстве;
4. Повысить уровень вовлеченности персонала в прохождение подобных опросов.

Далее представлены рекомендации компании ООО «Питерформ», направленные на улучшение системы стимулирования производственных сотрудников.

Первая из них состоит в том, чтобы сотрудники стали воспринимать свою заработную плату как конкурентоспособную. Однако в данном случае надо понимать, что утверждать, что заработная плата на самом деле таковой не является тоже нельзя. Восприятие всегда субъективно и для того, чтобы формулировать конкретное решение в данной области, необходимо, провести несколько глубинных интервью с некоторыми работниками из числа тех, кто на данное утверждение отвечал отрицательно. Однако в общем смысле одним из вариантов решения данной проблемы может стать использование следующего подхода к оплате труда. Он заключается в том, что в рамках не ниже среднерыночной заработной платы должны оплачиваться около ¾ общей установленной нормы выработки, а за достижение установленной нормы должна следовать премиальная выплата. На данный момент на предприятии используется аналогичная оплата труда производственных сотрудников. В данном случае для повышения материальной заинтересованности сотрудника, а также для создания у него ощущения справедливого вознаграждения возможно использовать дифференцированный подход к начислению премиальной выплаты. В настоящее время данная выплата осуществляется на основании достижения/недостижения показателей, что может демотивировать сотрудников, которым на несколько процентов не удалось достигнуть нормы. Для того чтобы избежать такой ситуации, можно установить определенный процент начисления премии в зависимости от результата, выполненного сверх средней нормы. Иными словами, если в случае выполнения 100% нормы выработки в настоящий момент сотрудник получает премию в размере 20% от оклада, то при выполнении плана от 90% сотруднику могла бы выплачиваться премия в размере до 10% в зависимости от достигнутого показателя.

Компенсационный пакет организации в настоящий момент включает в себя следующие элементы, которые способны влиять на финансовое положение сотрудника:

• дополнительное медицинское образование;
• страхование жизни и здоровья;
• предоставление в определенных случаях материальной помощи (болезнь или смерть членов семьи);
• компенсация оплаты питания.

Так как конкурентоспособность компенсационного пакета определяется в большей степени субъективно, то для ее повышения включать в пакет стоит элементы, важные именно для сотрудников производства. Этого можно достигнуть путем опроса, в котором последние могли бы изложить свои пожелания. Конечно, необходимо помнить о том, что все ограничивается бюджетом. Однако можно пересмотреть элементы пакета, принимая во внимание пожелания большинства сотрудников.

В рамках данного исследования изучить более подробно предпочтения сотрудников в отношении составляющих социального пакета не представляется возможным, но, исходя из того, что большинство сотрудников компании имеют семью и детей, компания может предложить сотрудникам частичную оплату путевок в летние лагеря или зимние базы отдыха.

Еще одним расширением социального пакета может быть программа скидок на абонементы в спортивный зал. В данный момент в компании существует возможность приобретения абонемента по сниженной цене, но сюда можно также включить программу скидок для определенного количества родственников или друзей. Это может быть даже 1 дополнительный человек, однако это уже возможность для работника кого-то привлечь.

Препятствием, с которым может столкнуться компания, в данном случае может быть возможное ограничение бюджета, если компания переживает финансовые трудности. Но, не смотря на трудности, руководство компании должно всегда помнить о том, что сотрудники в первую очередь ждут от нее стабильности и финансовой защищенности.

Другим проблемным вопросом системы стимулирования является недостаточность действий со стороны Комитета по Справедливости по осуществлению политики открытых дверей, что находит свое отражение в нежелании сотрудников обсуждать открыто их проблемы с руководством. Данная проблема в большой степени является результатом низкого уровня осведомленности работников о принципах работы инструментов, способствующих развитию коммуникации в организации. Из анализа данных опроса видно, что порядка 10% сотрудников компании, что составляет 50 человек, не были ознакомлены с правилами пользования Горячей Линии компании, а также с некоторыми положениями Устава, их касающихся. Собственно непонимание того, как работают данные принципы, приводит к опасению среди сотрудников быть наказанным за выражение своего мнения.